Ostatnio w pracy miałem okazję przygotować prezentację pt. “Współpraca vs autonomia – Jak znaleźć właściwy balans w zespołach znajdujących się w dwóch różnych lokalizacjach?”. Temat jest w mojej ocenie bardzo ciekawy i złożony. Zastanawialiście się kiedyś na co zwrócić uwagę, żeby współpraca pomiędzy oddziałami przebiegała sprawnie? W poniższym artykule chciałbym przedstawić moją wizję i dobre praktyki, które pozwolą zapewnić właściwy balans w zespołach rozproszonych. Na początku jednak chciałbym wyjaśnić moje wątpliwości, jakie rodzą się, kiedy widzę, że te dwa aspekty – współpraca i autonomia – postawione są w opozycji do siebie. Szukając synonimów słowa “versus” odpowiadających mi kontekstowo, znajduję odpowiednik “kontra”, co w powszechnie wykorzystywane jest do porównania dwóch produktów, zjawisk, zagadnień, stanowisk itp. Słowo “versus” nadaje zatem znaczenie konfrontacyjne. Dlatego chcę podkreślić, że w artykule obydwa te zagadnienia będę traktował nie jako elementy przeciwstawne, a raczej jako wzajemnie się uzupełniające.
Po długich rozważaniach i biorąc pod uwagę powyższe, przedstawiam Wam to, co według mnie jest kluczowe dla zapewnienia współpracy i autonomii w zespołach znajdujących się w dwóch różnych lokalizacjach.
Swoboda w ramach barier ochronnych
Uważam, że autonomia powinna być osadzona w ramach reguł współpracy. Podobnie, jak latawiec bez sznurka nigdy nie powróci, pociąg bez torów wykolei się, łódź bez steru utknie w wodzie, podobnie jest z ludźmi. To zasady wyznaczają ramy współpracy i bezpieczny obszar, w którym autonomia nikomu nie zagraża. Należy bowiem pamiętać, że autonomia to nie anarchia. To właśnie autonomia powinna być osadzona w bezpiecznych, ochronnych, transparentnych granicach, osiągnięta przy wprowadzonych standardach, procesach, zasadach – to powoduje, że ludzie będą czuć się bezpiecznie.
Kiedy mowa o kilku lokalizacjach, czasem może to oznaczać różne kultury, strefy czasowe, a co za tym idzie ujednolicenie zasad współpracy i znalezienie wspólnego mianownika staje się trudniejsze. Polecam wówczas (i nie tylko wtedy) wypracować zasady wspólnie z zespołami. W niektórych przypadkach mogą pojawić się problemy, dlatego manager powinien być czujny i szybko je zidentyfikować oraz włączyć się w znalezienie rozwiązania – reagować, słuchać, wspierać. Tu szalenie ważne jest też, aby nie doszło do tzw. syndromu osierocenia. Mamy z nim do czynienia wówczas, gdy manager wspiera lub preferuje tylko jeden zespół, a pozostałe pomija. Z doświadczenia wiem, że łatwiej jest być bliżej ludzi (nie tylko w sensie dystansu fizycznego, ale również mentalnie), których widzimy, znamy, z którymi pracujemy w jednym biurze. Zdecydowanie trudniej jest zachować zasadę równego traktowania tych, których najzwyczajniej na co dzień nie widzimy. To wymagające zadanie dla doświadczonych lub świadomych tego wyzwania managerów, pozbawionych uprzedzeń, w tym również kulturowych.
Wzmacniaj myślenie strategiczne
Kreowanie wizji pozwala zdobyć zaangażowanie. Za wizją (co?) zaś stoi strategia (jak?) – sposób działania, osiągania zamierzonego celu. Jeśli wizja jest znana, zespoły w ramach danej im autonomii i współpracy pomogą Ci stworzyć strategię. To zwiększy ich motywację i zaangażowanie. Karolina, w artykule “Dokąd zmierzasz, czyli cel w projekcie” zauważa, “(…) cel w projekcie jest jak prąd – daje światło. Daje odpowiedź na pytanie dokąd zmierzamy i po co.” Podążając za słynnym mówcą motywacyjnym, Simonem Sinek’iem, zespoły powinny znać odpowiedź nie tylko na pytanie co robimy i jak to robimy, ale również dlaczego to robimy (polecam wystąpienie Simona: “Start with Why”).
Świadomy lider zespołu powinien zapewnić, aby przez projekt cały czas przepływał “wizjonerski prąd” bezpośrednio do każdego członka zespołu. Na wizję składa się przekonywujący i motywujący do działania obraz przyszłości. Dobrze sformułowana wizja w jednoznaczny sposób powinna wytyczać kierunek zmian oraz pełnić funkcję motywującą podczas codziennej pracy. Stworzona koncepcja powinna przemawiać do wyobraźni odbiorców, zachęcając ich do podejmowania wysiłków na rzecz realizowanego planu.
Ustrukturyzuj oczekiwania
Jasno komunikowane oczekiwania, pozwolą zespołowi decydować o sposobie realizowania celów. Istotny jest również sposób mierzenia poszczególnych działań. Zbieranie danych o efektywności zespołu powinno wyznaczać obszary do poprawy, a nie służyć do oceny poszczególnych pracowników. Wiedza na temat sposobu pracy może pozwolić na usprawnienia w procesie oraz umożliwić zespołowi lepsze przewidywania terminu dostarczenia projektu.
Wszystkie lokalizacje muszą zrozumieć, czego się od nich oczekuje i na jakich zasadach opiera się współpraca – dzięki temu zespoły będą wspierać się w rozwiązywaniu problemów blokujących “sąsiedni” zespół, lepiej priorytetyzować zadania, aby uniknąć zależności, blokerów i wąskiego gardła. Otwartość w rozmowach na poziomie oczekiwań wspiera transparencję, solidarność, wymianę wiedzy oraz pomoc międzyzespołową. Należy jednocześnie pamiętać, że oczekiwania powinny być znane z góry, a nie przedstawione w trakcie. Odwoływanie się do niespełnionych oczekiwań, które nie były znane, jest najzwyczajniej nie fair.
Co więcej, kluczowe cele powinny być przeglądane regularnie, np. w postaci OKR (ang. Objectives and Key Results), WIG (ang. Wildly Important Goals) czy KPI (ang. Key Performance Indicator). O tych wskaźnikach usłyszycie już niebawem na Warsztatach Project Managerów vol. 6 :) Tylko wtedy, jeśli oczekiwania przełożymy na cele, możemy monitorować ich wykonanie.
Podejście oparte na elastyczności
W przypadku procesu powinniśmy wybrać podejście oparte na elastyczności na poziomie zespołów deweloperskich, zapewniając im autonomię w działaniu – swobodę co do sposobu realizacji. Jednocześnie ważne jest zachowanie spójności na poziomie programu. Podejście takie pozwala zarządzać pracą jako całością, a jednocześnie zapewnia elastyczność, która pozwoli na lepsze dostosowanie rozwiązań do określonych zespołów. Pamiętajmy, że proces jest dla ludzi, a nie ludzie dla procesu. Mówiąc innym językiem: zespoły mogą dostosować proces do swoich potrzeba natomiast całość powinna być zsynchronizowana na poziomie programu.
Możemy na przykład zdecydować, że pracujemy zgodnie z filozofią Agile, a nawet pójdę o krok dalej – pracujemy w Scrumie (spójność na poziomie wszystkich zespołów), jednak co do sposobu implementacji Scruma w poszczególnych zespołach, mają one autonomię (np. codzienne spotkania mogą odbywać się w każdym zespole o innej porze). Tu warto też ustalić, które obszary mogą być różne, a które muszą być spójne z uwagi na efektywność procesu, np. rozpoczęcie Sprintu powinno odbywać się tego samego dnia dla wszystkich zespołów, powinniśmy się umówić na korzystanie z tych samych narzędzi, poszczególne statusy w Jirze dla wszystkich zespołów powinny znaczyć to samo. Spójność powinna jednak cały czas dawać przestrzeń do samo-organizacji.
Każdy jest managerem ryzyka
Zadbajmy o to, aby każdy był managerem ryzyka – to znaczy, żeby każdy czuł się odpowiedzialny za projekt. W firmach produkcyjnych każdy, kto widzi zagrożenie, może pociągnąć dźwignię i zatrzymać linię montażową. Tak samo powinno być w zespole – każdy powinien móc powiedzieć “stop” w projekcie, który jest ryzykowny pod względem przychodów, technicznym lub reputacji. Środowisko powinno stwarzać warunki do wczesnego ostrzegania, którego pracownicy nie będą się obawiać. Wszyscy są odpowiedzialni za nienarażanie firmy na ryzyko, które mogłoby jej zaszkodzić. Kluczowe jest stworzenie kultury, w której komunikowanie ryzyka spoczywa na wszystkich oraz wyposażenie pracowników w odpowiednie do tego umiejętności (np. komunikacja, asertywność) czy też uświadomienie korzyści wynikających z kreatywnych konfliktów, które mogą pozwolić wypracować ciekawe sposoby działania czy rozwiązywania problemów.
Możecie w tym miejscu zadawać sobie pytanie jak zarządzanie ryzykiem ma się do współpracy czy autonomii. Otóż z moich doświadczeń wynika, że im większa autonomia, tym większa odpowiedzialność. W tym wypadku, to nie zarządzanie ryzykiem gwarantuje autonomię, a odwrotnie. Ponadto taka kultura organizacyjna i równouprawnienie wszystkich w tym zakresie – zbiorowa odpowiedzialność, wzmacnia współpracę (rozumianą jako przeciwieństwo rywalizacji) i poczucie jedności.
Każdy niezależnie od lokalizacji, w której się znajduje, odpowiada za mitygowanie ryzyka i dobry rezultat projektu. Dlatego tym bardziej ważne jest, żeby zespół zgłaszał i informował o zagrożeniach. Mniej istotne są narzędzia wykorzystywane do ich śledzenia, ważna jest świadomość.
Zaufanie
Spraw, aby każdy w zespole czuł, że zaufanie jest dane odgórnie, a nie zdobywane wraz ze stażem w pracy. Ludzie powinni odczuwać, że są obdarzeni zaufaniem, a nie muszą na nie zapracować. Wówczas każdy czuje się bezpiecznie, nie dochodzi do niepotrzebnej rywalizacji czy przysłowiowego zamiatania pod dywan w celu uniknięcia konsekwencji z popełnianych błędów. Tolerancja na pomyłki, kultura zadawania pytań (kultura ASK), umiejętne delegowanie oraz wspieranie wzmacniają poczucie, że organizacja nam ufa i w nas wierzy. Co więcej – uważam, że bez zaufania nie ma autonomii. Jeśli rozumiem, za co pracownik jest odpowiedzialny i istnieje między nami poziom zaufania, znacznie łatwiej jest mi pozwolić mu pracować autonomicznie. Więcej na ten temat przeczytacie też w artykułach: “Micromanagement – przyczyny i objawy” mojego autorstwa oraz “Zaufanie w zespole projektowym jako czynnik sukcesu” autorstwa Karoliny.
Zgraj zespoły niczym załogę wioślarską
Wszystkie wcześniejsze punkty dotyczą praktyk, które dedykuję managerom, ten zaś punkt jest moją sugestią dla organizacji – na co w tym wszystkim organizacja powinna postawić, aby zapewnić autonomię i współpracę między zespołami w kilku lokalizacjach? Na managera, który będzie rozumieć model współpracy z rozproszonymi zespołami. Idealny kandydat to osoba, która wspiera autonomię, łączy się z ludźmi, utrzymuje ich w kontakcie, stwarza warunki do osiągnięcia rezultatów. Tworzy zespoły, które są zgrane, jak załoga wioślarska.
Często managerowie, którzy mają kilka zespołów w jednej lokalizacji, po poproszeniu o współpracę z zespołami z innej lokalizacji, są uprzedzeni. Nie mają doświadczenia w pracy na odległość czy z innymi kulturami. Wówczas bardzo łatwo o syndrom “osierocenia” zespołów pozostających w innej lokalizacji niż manager. Tak więc idealna osoba na tym stanowisku powinna dbać o wszystkie zespoły w równym stopniu, a w miarę możliwości regularnie odwiedzać inne lokalizacje.
Podsumowanie
Wszystkie powyższe wnioski są częścią mojego doświadczenia, jak również obserwacji projektowego podwórka – własnego czy też kolegów. Temat jest na tyle powszechny, że często jest dyskutowany i nie ma tu jednego rozwiązania, a tym bardziej uniwersalnego. Budowanie zespołów rozproszonych to praca u podstaw i proces, który trwa. Tu zespoły, podobnie jak w przypadku zespołów zlokalizowanych w jednym miejscu, muszą nabrać rozpędu i się dotrzeć, choć zdecydowanie dłużej to trwa i jest bardziej wymagającym zadaniem. Współpraca jest kluczowa i ma zasadnicze znaczenie dla powodzenia projektu. Autonomia zaś jest ważna w wymiarze czysto-ludzkim. Jak mawiał Steve Jobs: “To bez sensu zatrudniać mądrych ludzi i mówić im co mają robić. My zatrudniamy mądrych ludzi, aby oni mówili nam co my mamy robić.”
Książki polecane do tego artykułu:
