Wyobraź sobie firmę, w której jest tak dobrze, że nikt z niej nie odchodzi. Nie ma rotacji, nie ma zmian. Firma oczywiście rośnie i na fali wzrostu zatrudniane są nowe osoby, jednak dotyczy to pracowników niższego i średniego szczebla. Kluczowe stanowiska, które nadają kierunek, “obsadzone” są od lat przez tych samych managerów. Wszystkie awanse odbywają się na drodze nominacji wewnętrznych. Przyjmijmy, że firma liczy sobie 15 lat, a pracownik numer 1 wciąż w niej pracuje. Na lokalnym rynku nie ma zbyt wielu konkurentów, więc firma ta czuje się liderem. Wszystko, co do tej pory było robione, choć nie było mierzone, “jakoś” działa, stąd przekonanie, że nie ma potrzeby, aby cokolwiek zmieniać czy budować przewagę konkurencyjną.
Być może myślisz sobie: “Super firma, skoro ludzie latami w niej pracują.” Czy na pewno? W dynamicznie zmieniającym się otoczeniu taka pozorna stabilizacja, a w rzeczywistości chroniczny brak zmian, sprawia, że firma latami bezwolnie dryfuje na rynku. Jest zamknięta przed wiedzą, którą do organizacji mogą wnieść nowe osoby, niechętna wobec zmian i niegotowa, aby w imię “nowego” zaryzykować. Przedstawię Ci kilka syndromów, jakie dopadają organizacje oporne wobec zmian i przy okazji pracowników, którzy w nich pracują. Firmy takie nazywam “konserwami” – z uwagi na ich chermetyczność.
Zamknięci w niewiedzy
Firma, w której nie ma regularnego napływu “świeżej krwi”, zastaje się. Zdolność do rozwijania siebie oraz organizacji w zamkniętym kręgu jest obniżona, bowiem mamy dostęp do bardzo ograniczonej wiedzy. Wszelkie powszechne na rynku standardy, kiedy już przebiją się przez szczelny tunel niewiedzy, odbierane są w kategoriach “odkrycia Ameryki”, a czasem jako herezje, w organizacji brakuje bowiem doświadczenia z nimi.
Odzywa się tu syndrom “nie wiem, że nie wiem”. Osoby pracujące latami w firmach o niewielkiej rotacji nie są nawet świadome tego, bo nie mają rynkowego punktu odniesienia – nie wiedzą jak bardzo kompetencyjnie odstają od innych. Małe zadanie stanowi dla nich wielkie wyzwanie, bo tak też jest traktowane przez organizację. Pracownicy, podobnie jak ich przełożeni nie zdają sobie sprawy z istniejących dobrych praktyk czy trendów, bo nie ma ich kto przynieść i propagować. Przyniesione ze szkolenia czy konferencji nowinki, traktowane są jak wielkie odkrycia i raczej sprowadzają się do podzielenia nimi niż efektywnego wdrożenia.
Model czterech poziomów kompetencji Noela Burcha z 1970 roku doskonale wyjaśnia to zjawisko i podkreśla znaczenie świadomości i poziomu umiejętności dla zdobycia nowych kompetencji. “Nie wiem czego jeszcze nie wiem”, czyli tzw. nieświadoma niekompetencja to brak świadomości, że dana umiejętność istnieje i że jej w ogóle może być potrzebna. Często osoby na tym etapie wykazują bardzo dużą pewność siebie, która wynika właśnie z nieświadomości braków i jest hamulcem do zmiany. Opisuje to efekt Dunninga-Krugera, który polega na przecenianiu swoich umiejętności w danej dziedzinie. Naukowcy z Uniwersytetu Cornella, Justin Kruger i David Dunning, stwierdzili, że ignorancja częściej jest przyczyną pewności siebie, niż wiedza.
Pracownicy zamknięci w niewiedzy traktują siebie jako specjalistów. Tylko konfrontacja ze światem zewnętrznym może pokazać, że w odniesieniu do rynku wcale tak może nie być.
Bezkonfliktowy konformizm
Z racji wieloletniej współpracy, pracownicy często sympatyzują ze sobą w czasie prywatnym. Ich żony pieką razem ciasta, mężowie uprawiają sport, a dzieci chodzą do jednego przedszkola. To poczucie wspólnoty i działanie przez lubienie się powoduje konformizm – pracownicy w obawie przed konfliktem (ważniejsze są relacje i więzi) podzielają poglądy swoich współpracowników, nie wyrażając własnych. To znów prowadzi do pozornej jednomyślności – ważniejsza staje się atmosfera w pracy niż realny wpływ na zmiany. Brakuje osób, które podważają status quo czy wsadzają przysłowiowy “kij w mrowisko”.
Mówimy jedym głosem, choć różnie myślimy. Tracimy wartości wynikające z różnic. W konstruktywnych dyskusjach swoją znaczącą rolę odgrywa bowiem krytyk, a nawet swego rodzaju heretyk, głoszący śmiałe poglądy, sprzeczne z powszechną opinią. Potrzebujemy różnorodnych spojrzeń do wyciągnięcia obiektywnych wniosków, uwzględniających wiele perspektyw.
Lubimy się, więc się rozluźnimy…
Lubienie się i silne opieranie swoich zawodowych motywacji na tym aspekcie (potrzeba przynależności i bycia lubianym) ma jeszcze jedną konsekwencję. Paradoksalnie, w imię tego, że się lubimy, wcale się bardziej nie staramy. Usprawiedliwiamy i tłumaczymy wszystkie zaniedbania, opóźnienia, niedotrzymania słowa. W końcu się lubimy, więc druga strona zrozumie. Szybko uczymy się unikania potencjalnych konfliktów, rozgrzeszania się za błędy czy niewywiązywania się ze zobowiązań i dajemy na to ciche przyzwolenie. Pracujemy nieefektywnie, tylko skąd możemy o tym wiedzieć, skoro tego nie mierzymy?
Wewnątrzfirmowe sympatie nie mogą stanowić ram działania i choć zdecydowanie wpływają na przywiązanie do firmy i nasze samopoczucie w niej, a często są nawet czynnikiem decydującym o długim stażu pracownika, wymagają przestrzegania pewnego kodeksu działania – kontraktu i zasad, a także zbudowanej pod to kultury organizacyjnej opartej nie tylko o rezultaty, ale także współodpowiedzialność pracowników.
Organizacja oparta na przeczuciach
To kolejna pułapka, w którą wpadają firmy, które wychodzą z założenia, że skoro 10 lat temu coś działało, to działa nadal i nie ma potrzeby tego zmieniać, a tym bardziej mierzyć. Strach przed konfrontacją z liczbami wynika z tego, że obnażają one prawdę o organizacji i osobach zarządzających nią. W świecie biznesu podejmowanie decyzji w oparciu o przeczucia naraża firmy na brak zysków w najlepszym wypadku, w najgorszym – na straty.
“Nie mierzymy niczego, bo nie lubimy się do nikogo porównywać” – takie myślenie ukazuje niechęć do stawiania czoła danym lub – co gorsze – brak wiedzy na temat tego, jak bardzo te dane organizacji są potrzebne. Słowa Petera Druckera, eksperta zarządzania: “Jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tym zarządzać” powinny być drogowskazem na drodze wiodącej do organizacji opartej na danych. Biznes żywi się liczbami. Są one uzasadnieniem dla decyzji, planów czy inwestycji. W przeciwnym wypadku będą one bardzo chybione.
Niemierzalne cele lub ich brak
I tu znów, po nitce do kłębka – skoro niczego nie mierzymy, to nie wyznaczamy właściwych celów. Wyobraź sobie, że cele rozpływają się jak masło w słońcu – nie da się ich zmierzyć, za to można dowolnie interpretować. Są zbyt “miękkie”, wyrażone w sposób nieprecyzyjny, np.: “zbudować bardziej zróżnicowany zespół”, “lepiej opiekować się klientami”, “bardziej angażować się w rozwój biznesu”. Jeśli do tego dodamy, że są to cele np. roczne bez żadnych punktów kontrolnych po drodze, to mamy zaprzeczenie tego wszystkiego o czym mówi choćby SMART.
Wszystko to, co możesz opisać przymiotnikami “lepiej”, “szybciej”, “taniej”, “więcej” nie jest żadnym miernikiem sukcesu – na tej podstawie ciężko będzie ocenić czy cel jest dowożony. Miar i wskaźników potrzebują też osoby, które cele te realizują – dla kontroli własnych postępów i korygowania działań. Tu znów Peter Drucker miałby rację.
Jakość tak postawionych celów, poza tym, że ciężko je realizować i oceniać wykonalność, jest demotywująca. Daje poczucie, że nie do końca wiemy za co odpowiadamy, brakuje nam twardych kryteriów sukcesu. Zarządzanie odbywa się głównie przez delegowanie zadań.
Oczywiście syndrom ten, jak i każdy inny z tej listy może dotknąć każdą organizację, jednak z moich obserwacji wynika, że bardziej narażone na wystąpienia takich objawów są organizacje oporne wobec zmian – wynika to znów często z niewiedzy, o której była już mowa, braku twardych danych i braku potrzeby budowania przewagi konkurencyjnej. To spirala nakręca się i dotyka właśnie organizacje oporne wobec zmian.
Jeśli nie jesteś z nami, jesteś przeciwko nam
Lata wspólnej pracy powodują w nas tak silne poczucie przynależności, że odejście z niej traktowane jest “zdrada”, odejście z klubu. Tak długo, jak jesteś z nami, masz nasze wsparcie, lajki na FB, pomoc w pracy i po pracy, ale kiedy opuszczasz nasze szeregi, skoro nie jesteś z nami, jesteś przeciwko nam. To psychologiczny mechanizm wzbudzania poczucia winy – odchodzisz z naszej firmowej rodziny. Im relacje były silniejsze, tym poczucie winy z jednej strony i poczucie krzywdy z drugiej są większe.
Próba zatrzymania pracowników, u których przyszedł czas i odwaga na nowe, komentowane są m.in. w następujący sposób: “Tyle dla Ciebie zrobiliśmy”, “Wyrosłeś w tej firmie, wszystko zawdzięczasz nam”, “Daliśmy Ci tyle szans, a teraz nas zostawiasz”, “Nie poradzisz sobie gdzie indziej”. Wzbudzanie skrajnie negatywnych emocji i wpędzenie pracownika w myśli, które grają na jego niekorzyść, osłabiają jego wiarę w siebie, powodują poczucie niewdzięczności, a u pracodawcy – triumfu. Lojalność jest obowiązkiem pracownika (“w końcu tyle nam zawdzięczasz”). Jej brak oznacza zerwanie więzi i wstąpienie na drogę, z której nie ma już odwrotu.
Firmy nie przyzwyczajone do zmian traktują rotację jako coś negatywnego, a pracownika jak swego rodzaju własność. Kiedy ten zdecyduje się odejść, zwłaszcaz, kiedy jest to pracownik kluczowy, trudny do zastąpienia, firma traci poczucie stabilności, jej harmonia jest zachwiana.
Hamulcowy lider
Organizacje oporne wobec zmian rzadko mają w swoich szeregach inspirujących liderów. Brak świeżości, utarte schematy, przewidywalność i w tym dobrym, i w złym wydaniu czynią z nich w najlepszym wypadku fajnych kolegów. Podążając za 5 poziomami przywództwa Johna Maxwella, zatrzymamy się w optymistycznym scenariuszu na drugim – “podążam za Tobą, bo Cię lubię”. Brak korzyści z podążania za takim liderem rekompensujemy wspólnymi relacjami i poczuciem przynależności, jednak nie rozwijamy się.
Brak efektywnego rozwoju przez lata w konsekwencji oznacza to, o czym była mowa w przypadku pierwszym – nie wiem, że nie wiem. Czuję się specjalistą powtarzalnych zadań w utartych schematach. Dopiero zderzenie z rynkiem, np. Podczas próby zmiany pracy weryfikuje nasze kompetencje i okazuje się, że świat na zewnątrz dawno się zmienił i wygląda zupełnie inaczej niż znana nam dotychczas, bezpieczna i ciepła posada.
Stabilizacja czy strach przed zmianą?
Stabilizację w pracy traktujemy jak obiekt pożądania, zapominając, że długotrwały stan równowagi ma swoje konsekwencje – prowadzi do utraty elastyczności na zmiany, co jest szczególnie niebezpieczne dziś, w dynamicznie zmieniającym się i niepewnym świecie. Nie rozwijamy umiejętności adaptacji, nie potrafimy myśleć innowacyjnie, a także nie idziemy z duchem czasu w działaniach, rozwiązaniach, narzędziach i technologiach.
Beata Jacak, trener i coach metodologii Belbin, pisze:
Jeśli otacza nas tylko to co jest nam znane, rozpoznawalne, ludzie podobni nam, współtworzący względną harmonię, to w jaki sposób mamy się rozwijać i reagować na zmienność otoczenia? Dysfunkcyjność takiego zespołu – w kieracie podążania sprawdzonymi metodami – przejawia się ‘ślepotą’ na zewnątrz, czyli jego członkowie nie dostrzegają postępujących zmian.
Strach przed zmianą racjonalizujemy względnym poczuciem bezpieczeństwa.
Podsumowanie
Dlaczego organizacja powinna się zmieniać? Żeby osiągać lub utrzymywać przewagę konkurencyjną. Dziś nie wystarczy być po prostu dobrym. Rynek pełen jest “dobrych” firm, usług, produktów. Z jednej strony wystarczająco dobre, więc po co je doskonalić, z drugiej strony – konkurencja nie śpi. Przewaga konkurencyjna to więcej biznesu, więcej klientów, większe przychody, więcej możliwości rozwoju, a biznes właśnie po to został stworzony – bardziej od tego, żeby zarabiać, po to, żeby się rozwijać. Dziś zmiany wpisane są w DNA biznesu.
Jeśli zadajesz sobie pytanie co powinno wygrać, czy “świeża krew” czy doświadczeni pracownicy w Twojej organizacji, odpowiem: zachowaj balans. Doceniaj dotychczasowych pracowników z wieloletnim stażem, ale wpuszczaj też do organizacji osoby z zewnątrz, również na kluczowe stanowiska – to może rodzić kontrowersje: doświadczony, lojalny pracownik z firmy vs. “nowa krew”, więc zadbaj o komunikację, zarządzanie zmianą i dobrostan pracowników. Obierz kurs na zmiany i naucz się czerpać z nich korzyść. Zbuduj odporność na zmieniającą się rzeczywistość rynkową i organizacyjną poprzez elastyczność. Idąc za słowami Beaty Jacak: We wspólnocie podobieństw – w drodze do wyższej efektywności – potrzebne jest świeże spojrzenie. Mile widziany będzie “heretyk” nawołujący do przeprowadzenia rewolucji, który zburzy status quo.
