Micromanagement – przyczyny i objawy

Micromanagement

Drogi Czytelniku, chciałbym podzielić się z Tobą moimi przemyśleniami na temat micromanagement’u oraz określić co kryje się pod tym terminem. W artykule podam kilka przyczyn i symptomów, które pozwolą Ci łatwo zidentyfikować tę wbrew pozorom częstą praktykę, która może mieć negatywny wpływ na zespół deweloperski lub poszczególne części organizacji. Już na wstępie chciałbym zaprosić Cię do podzielenia się swoimi przemyśleniami i rozpoczęcia otwartej dyskusji na temat sposobów eliminacji micromanagement’u w organizacji w sekcji “Komentarze” pod artykułem.

Definicja micromanagementu

Bazując na definicji znajdującej się na stronie English Oxford Dictioneries, micromanagement to the practice of controlling every detail of a business, especially your employees’ work”. W wolnym tłumaczeniu jest to “kontrola każdej najmniejszej części przedsiębiorstwa, a w szczególności pracy pracowników”. Nie wiem czy wiesz, ale jednym ze słynnych micromanager’ów był wielu dobrze znany Steve Jobs, który swoją wzmożoną potrzebą kontroli pracowników doprowadził do upadku firmy NeXT. De facto tylko dzięki swoim kolegom, Eda Catmulla i Johna Lassetera, z firmy Pixar stawiających na samoorganizację, Steve Jobs zmienił swój styl zarządzania. Naukę tę wykorzystał w późniejszym czasie, wracając na stanowisko CEO do Apple i osiągając olbrzymi sukces. To właśnie on po wielu latach powiedział:

Nie ma sensu zatrudniać mądrych ludzi i mówić im co mają robić; zatrudniamy mądrych ludzi, żeby to oni mówili nam, co my mamy robić (1)

Dwa podłoża micromanagement’u  

Szukając źródeł mikro-zarządzania w organizacji, można wyróżnić dwa aspekty: kulturę organizacyjną oraz indywidualny styl zarządzania. Mówiąc o kulturze organizacyjnej, mam na myśli odgórną akceptację micromanagement’u jako naturalnego stylu zarządzania. Brak sprzeciwu ze strony organizacji lub osób na wyższych szczeblach staje się przyzwoleniem, które znów staje się uciemiężeniem dla pracowników. Praktyki wcielane w codzienne działania zaczynają stanowić o wartościach firmy, te znów, jeśli nie są podzielane przez pracowników, stają się powodem konfliktu wartości pomiędzy pracownikiem a organizacją. W efekcie pracownik, który nie utożsamia się z firmą, odchodzi z niej.

Nie tylko kultura organizacyjna może wspierać taki styl zarządzania, ale również i indywidualne osoby w organizacjach. Zarówno w tych firmach, w których samoorganizacji nie ma jak i w tych, w których jest ona bardzo dojrzała, mogą znaleźć się osoby, które będą kontrolować jednostki w ich pracy. Takie zachowanie w dłuższej perspektywie prowadzi do demotywacji pracowników, wynikającej z braku autonomii i możliwości podejmowania własnych decyzji. Jeśli manager ingeruje w pracę zespołu oraz jego wewnętrzne decyzje, może zniszczyć samoorganizację i poczucie odpowiedzialności za produkt, nad którym zespół pracuje.

Należy podkreślić, że eliminacja micromanagement’u wywodzącego się z kultury organizacyjnej jest dużo trudniejsza, niż pochodzącego z indywidualnego stylu zarządzania poszczególnych osób.

Micromanagement – przyczyny i symptomy

Zgodnie z badaniami przeprowadzonymi przez Harry E. Chambers, 79% pracowników twierdzi, że doświadczyło negatywnego stylu zarządzania jakim jest micromanagement, a więcej niż 91% managerów nie jest świadomych, że pracownicy zmienili pracę właśnie z tego powodu (2).

Taki styl działania może samoistnie rodzić się w głowie samego managera. Fakt ten może wynikać z trudności w delegowaniu zadań, a przyczyną takiego zachowania może być np.: brak wiary w kompetencje pracowników, postrzeganie zadania jako trudniejsze niż jest w rzeczywistości, przykładanie zbyt dużej wagi do zadania lub podejrzenie lenistwa u podwładnych. Często te przyczyny mogą nie mieć pokrycia w rzeczywistości, a same będą systematycznie narastać w głowie przełożonego.

Należy pamiętać, że jest bardzo cienka granica pomiędzy mikro-zarządzaniem a rzetelną kontrolą efektów. Jak zatem zidentyfikować pierwsze symptomy mikro-zarządzania? Oto kilka przykładów:

  • Skupianie się na sposobie realizacji zadania przypisanego do pracownika zamiast określenia oczekiwań końcowych,
  • Ingerencja w detale np. struktura prezentacji, sposób zaprezentowania zebranych danych,
  • “Ręczne” priorytetyzowanie zadań pracowników na zasadzie “Proszę zrób to teraz!”,
  • Chęć otrzymywanie częstych powiadomień na temat bieżącego stanu wykonywanych zadań,
  • Branie udziału w każdym spotkaniu zespołowym,
  • Pomijanie pośrednich szczebli i schodzenie do poziomu pracy swoich podwładnych (wchodzenie w ich zakres obowiązków),
  • Kontrolowanie każdego wątku korespondencji mailowej prowadzonej przez podwładnych (chęć bycia dodawanym do każdej wiadomości)

Czy brzmi to dla Ciebie znajomo, spotkałeś się z takimi sytuacjami?

Micromanagement i jego skutki

Mikro-zarządzanie odbija się na codziennym funkcjonowaniu ludzi w organizacji czy na całych zespołach (zależnie od źródeł takiego stylu zarządzania i miejsca w organizacji, w której występuje) i niesie ze sobą szereg negatywnych skutków:

  • Demotywacja ludzi – większość pracowników w swojej pracy chce posiadać autonomię w granicach zajmowanego stanowiska i odpowiadających mu kompetencji. Pracownik, który nie posiada możliwości podejmowania decyzji bez ingerencji managera staje się sfrustrowany, a po pewnym czasie przestaje się starać i przyjmuje bierną postawę. Zbudowana świadomość o braku decyzyjności sprawia, że pracownik zaczyna robić tylko to, czego manager będzie od niego oczekiwać, tracąc swoją inicjatywę. W efekcie następuje demotywacja i próba znalezienia wyjścia z tej sytuacji poprzez poszukiwanie innej pracy.
  • Brak proaktywności w działaniu – cenne uwagi, wskazówki, nowe pomysły są przejawem proaktywnego podejścia do pracy i projektu. Zbudowanie takiego nastawienia w pracowniku jak i organizacji jest bardzo trudne, a jeszcze trudniejsze jest utrzymanie go. Micromanagement przejawiający się w ciągłej ingerencji w pracę ludzi, odrzucanie nowych pomysłów bez głębszego zrozumienia czy narzucanie rozwiązań bardzo szybko może takie podejście wyeliminować.
  • Słaba produktywność – ciągła kontrola managera oraz przeglądanie postępów prac przez przełożonego sprawia że pracownik przestaje być produktywny. Jest to jeden z powodów, dla których zespoły zamiast starać się dowozić swoje zadania, czekają na to co powie im manager – to on staje się główną osobą odpowiedzialną za efekty produktowe, a nie pracownik czy zespół. Efekt mikro-zarządzania kończy się opóźnieniami w projekcie, pasywnością i niepodejmowaniem inicjatywy.
  • Utrata zaufania – zaufanie jest jednym z podstawowych elementów dobrze funkcjonującego zespołu. Proces budowania go wymaga czasu, natomiast bardzo łatwo je stracić. To właśnie dzięki zaufaniu ludzie często mają odwagę do wychodzenia ze strefy komfortu i otwierania się na nowe wyzwania w projekcie. Natomiast w momencie utraty przestają czuć potrzebę współpracy z managerem i ostatecznie podejmują decyzję o pożegnaniu się z pracodawcą.

Micromanagement a zaufanie

Po wielu przemyśleniach na temat mikro-zarządzania, dochodzę do wniosku, że niezależnie od jego objawów, jego główną przyczynę sprowadzić można do braku zaufania. To właśnie w oparciu o zaufanie manager powinien budować relacje w zespole, a jego brak uważany jest za jedną z dysfunkcji pracy zespołowej, o czym pisze Patrick Lencioni w swojej książce “Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”.

Rolą managera jest wspieranie zespołu i kierowanie nim, aby osiągać zamierzone rezultaty, mając na uwadze, że ludzie w pracy chcą podejmować własne decyzje i czuć autonomię w granicach wyznaczonych przez swoje kompetencje. Micromanagement jest całkowitym przeciwieństwem tego podejścia i kształtuje środowisko, w którym ciężko o zaufanie, natomiast bardzo łatwo o jego utratę ze strony podwładnych. Każdy manager musi pamiętać, że zatrudniając pracownika podejmuje świadomą decyzję, co za tym idzie, powinien ufać w możliwości i sposób pracy pracownika – zamiast mikro-zarządzania ważniejsze jest zaufanie i autonomia działania.

Dla przykładu warto tu przytoczyć analogię, którą podaje w swoich wystąpieniach Simon Sinek, brytyjsko-amerykańskim pisarz, mówca motywacyjny i konsultant organizacyjny, autor  książki “Start With Why”. Porównuje on w niej pracę managera do treningu na siłowni. Codziennie można chodzić do siłowni, żeby budować sylwetkę – po tygodniu, dwóch, nawet miesiącu, nie będzie widać efektów ciężkiej pracy. Widoczne rezultaty mogą się pojawić tylko po dłuższym czasie, gdy będziemy wytrwali. Dokładnie tak samo jest z zaufaniem w zespole – praca managera w pierwszych miesiącach może nie być zauważona, dopiero po kilku lub kilkunastu miesiącach będzie można dostrzec pierwsze przejawy wzajemnego zaufania. Warto pamiętać, że zmiany w ludziach jak i organizacjach są procesem – wymagają czasu, chęci i wytrwałości.

Zespół nie jest grupą ludzi, która pracuje razem. Zespół jest grupą ludzi, która ufa sobie nawzajem/Simon Sinek/ (3)

Na koniec zostawiam Was z wystąpieniem Chieh Huang  CEO w firmie Boxed.com na TED.com , którego tytuł brzmi: “Spowiedź nawróconego managera” (eng. Confessions of a recovering micromanager). Podczas wystąpienia Chieh opowiada o przemianie jaka zaszła w jego osobie i co spowodowało, że osoba, która uprawiała micromanagement, finalnie z tego podejścia zrezygnowała. Sam mówca opowiada o swoim doświadczeniu, wartościach którymi się kierował przed, jak i po przemianie. Zapraszam do oglądania i dzielenia się swoimi przemyśleniami w sekcji dostępnej na dole.

(1) Ang. It doesn’t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so the can tell us what to do.

(2) Źródło: https://www.bkconnection.com/static/My_Way_or_the_Highway_EXCERPT.pdf

(3) Ang. A team is not a group of people that work together. A team is a group of people that trust each other.

Zdjęcie główne pochodzi ze strony Pixabay

Więcej wpisów autora: Maciej Bieniasz

Micromanagement – przyczyny i objawy

Drogi Czytelniku, chciałbym podzielić się z Tobą moimi przemyśleniami na temat micromanagement’u...
Czytaj dalej

2 komentarze

  • Hej, materiał fajny ale nie bardzo jestem w stanie użyć jakiejkolwiek praktycznej wiedzy wynikającej z treści.
    Co może zrobić pracownik? Jak zakomunikować problem managerowi? Jak upewnić się, że to faktycznie micromanagement a nie realny brak kompetencji pracownika?

    • Hej,

      Zgodzę się, że micromanagement może być trudny do zidentyfikowania, natomiast osoba stosująca ten styl zarządzania używa go nie tylko do jednej konkretnej osoby, ale do większej grupy podwładnych. Uważam, że odczucie subiektywne może w niektórych przypadkach być mylne, natomiast jeżeli Twoje koleżanki i koledzy z pracy mają podobne odczucia tzn. że jest coś na rzeczy.

      Jeżeli chodzi o komunikowaniu o “iluzorycznej mocy”, to tu zaczynają się schody. Temat jest bardzo trudny i nie mam jednego rozwiązania. Moim zdaniem pokazywanie niewłaściwych zachowań na przykładach z życia na osobności jest dobrym sposobem. Należy jednak pamiętać, że świadomość managera i przyznanie się do błędu, nie koniecznie musi się przełożyć na zaprzestanie złych praktyk.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *