Transfer wiedzy w Biurze Projektów

Transfer wiedzy

Biuro Projektów jest centrum kompetencji w zarządzaniu projektami, jednak czy suma know-how i doświadczeń poszczególnych project managerów świadczy o poziomie wiedzy tej komórki organizacyjnej? Niestety nie. Wiedza ta, jeśli nie jest dystrybuowana, pozostaje często rozproszona i zdefragmentaryzowana (tworzą się tzw. “mury” i “kominy”), co znacznie osłabia Biuro Projektów i efektywność jego działań w organizacji. Odpowiedzią na brak wiedzy może być zdobywanie jej, co jednak zrobić z wiedzą już zdobytą? Transferować! I o tym będzie ten artykuł.

Transfer wiedzy jest procesem polegającym na przekazaniu wiedzy z jednej części organizacji do drugiej lub w ramach danego działu lub pionu organizacji jego poszczególnym pracownikom. W przypadku Biura Projektów obydwie sytuacje są możliwe – przekazanie wiedzy z Biura Projektów na przykład do Działu Sprzedaży w ramach lepszego zrozumienia procesu zarządzania projektami, w celu usprawnienia równoległych procesów w organizacji lub w ramach samego Biura Projektów, gdzie transfer wiedzy pomiędzy pracownikami ma służyć wymianie wniosków i doświadczeń, propagowaniu dobrych praktyk czy uczeniu się na błędach innych projektów i ten drugi przypadek chcę poruszyć.

Kompetencje własne a potencjał Biura Projektów

Nasze (project managerów) własne kompetencje w zarządzaniu projektami budujemy w oparciu nasze własne doświadczenia projektowe. Scrumowe retrospekcje czy waterfallowe “lessons learned” są najczęściej spotykaną praktyką wyciagania wniosków z porażek i doskonalenia się, jednak w kontekście transferu wiedzy w Biurze Projektów są niewystarczające, bowiem wiedza zdobyta w ten sposób nadal pozostaje na poziomie projektu i project managera.

Nieefektywne w procesie uczenia się organizacji jest także zdobywanie wciąż nowej wiedzy, zamiast  dzielenie się tą już zdobytą. Zdobywana wiedza jest wąsko i selektywnie wykorzystywana i tak naprawdę podnosi wartość kompetencyjną jej posiadacza, a nie całego Biura Projektów. Aby wyposażyć każdą osobę indywidualnie w ten sam zasób wiedzy, firma musi ponieść znaczenie większe nakłady finansowe i czasowe, niż w przypadku zapewnienia dystrybucji wiedzy wewnątrz. Jest to szczególnie istotne z uwagi na rotację pracowników w firmie – wraz z odejściem danej osoby, jej wiedza odchodzi razem z nią.

Często również zdarza się tak, że nie nadajemy specjalnej wartości wiedzy, którą już posiadamy. Jest to wiedza nieuświadomiona, a przez to ukryta, która wyzwala się często w obliczu konkretnie zadanego pytania czy pojawiającego się problemu. Wówczas, jako właściciele tej wiedzy, możemy się nią podzielić – mówimy wtedy o upowszechnieniu wiedzy ukrytej. Możemy również, idąc o krok dalej, zacząć tę wiedzę popularyzować, dostrzegając jej wartość i znaczenie. Jednak możemy też zatrzymać tę wiedzę dla siebie, na przykład nie widząc własnych korzyści w dzieleniu się nią.

Przedstawione ograniczenia w procesie transferu wiedzy bardzo często nie są zamierzone, powodują jednak, że wiedza staje się hermetyczna – korzysta z niej tylko ten, kto ją posiada. To znak, że brakuje odpowiedniej kultury organizacyjnej, a także rozumienia, że istotne jest nie tylko to, czy pracownik zdobywa wiedzę, czy korzysta z niej umiejętnie, ale również to, czy efektywnie się nią dzieli.

Biuro Projektów jako integrator wiedzy projektowej

Z pomocą przyjść powinno PMO – Project Management Office, czyli właśnie Biuro Projektów, którego zadaniem jest integrowanie wiedzy zdobytej w jego strukturach, a także poza nimi. Według Harolda Kerznera, światowej sławy autorytetu w zarządzaniu projektami, którego metodę ratowania projektów UATRNE przedstawiłam w 13. numerze “Strefy PMI”, Biuro Projektów ma za zadanie utrzymanie całego kapitału intelektualnego związanego z zarządzaniem projektami. G. Kendal i S. Rollins w swojej książce “Advanced Project Portfolio Management and the PMO” (J. Ross Publishing, 2003) definiują Biuro Projektów między innymi jako scentralizowaną organizację poświęconą doskonaleniu praktyk i rezultatów zarządzania projektami. To właśnie centrum dowodzenia i zarządzania wiedzą.

Przyjmijmy, że wiedzę już mamy (zdobywanie wiedzy w ramach Biura Projektów jest tematem wartym osobnego artykułu), co zatem zrobić, żeby jej przepływ miał miejsce? Przede wszystim musimy się na niego otworzyć, pamiętając jednocześnie, że:

  1. Wiedza jest wartością i wspomnianym już kapitałem Biura Projektów, stąd zapewnienie jej transferu powinno być procem świadomym.
  2. Proces uczenia się nie jest ograniczony czy skończony w czasie – jest procesem stałym.
  3. Dzielenie się wiedzą, jako dobra praktyka, powinno być cześcią codziennej pracy Biura Projektów, a nie wyodrębnionym zadaniem czy jednorazowym obowiązkiem.
  4. Dzielenie się wiedzą wymaga procesu ciągłej komunikacji.

Sposoby na zapewnienie transferu wiedzy

Przytoczę kilka sprawdzonych przeze mnie sposobów, które w naturalny, czasem nawet nieuświadomiony sposób zaowocowały wymianą wiedzy.

Współpraca project managerów – transfer wiedzy poprzez współpracę odbywa się w sposób mimowolny, nie narzucony przez organizację, “przy okazji”. Z uwagi na dużą odrębność zespołów projektowych, ważne jest stworzenie przestrzeni do współpracy, nie tylko fizycznej, ale również mentalnej, w tym przede wszystkim odejście od rywalizacji. Okazją do współpracy może być zaadresowanie wspólnego problemu do rozwiązania, na przykład problemu na poziomie całego Biura Projektów.

Naśladowanie dobrych praktyk innych osób – wymaga umiejętności obserwacji, a także otwartości. Niezbędna jest przy tym doza właściwej oceny kontekstu, w którym działamy – to, co miało zastosowanie w sąsiednim projekcie, niekoniecznie musi zadziałać w naszym. Ważne, aby naśladowane rozwiązania umieć zaadaptować do naszych realiów.

Zatrudnienie osób, które posiadają pożądaną przez Biuro Projektów wiedzę – jeśli potrzebujemy kompetencji, których nie posiadamy wewnątrz własnych struktur, korzystne może okazać się zatrudnienie osoby, która je posiada i będzie dzielić się nimi w firmie. Jednorazowe szkolenia nie dadzą nam bowiem tej wartości, jaką ma pracownik z doświadczeniem. Staje się on ekspertem w danej dziedzinie.

Wyznaczenie pracowników do zdobycia wiedzy – w obliczu pojawiających się potrzeb lub wyzwań, Biuro Projektów może powołać w ramach swoich struktur ekspertów w zakresie określonych kompetencji poprzez zachęcenie ich do zdobycia nowych umiejętności w danym obszarze. Może to być oddelegowanie wybranych pracowników na zewnętrzne szkolenie w celu zdobycia wiedzy, a następnie propagowanie jej w firmie.

Mentoring project managerów – przekazywanie wiedzy początkującym czy mniej doświadczonym project managerom przez ich doświadczonych kolegów. Jest to jedna z najbardziej efektywnych form transferu wiedzy, ponieważ uwzględnia również cele samego BP i organizacji, obejmuje firmowe praktyki i standardy, oparta jest na zaufaniu i doświadczeniu. Jako mentor z całą pewnością mogę powiedzieć, że korzyści wynikające z mentoringu są bardzo szybko zauważalne.

Program wdrożenia nowych project managerów – szalenie ważne jest wdrożenie nowego pracownika w procesy i standardy panujące w danej komórce organizacyjnej, czy firmie z uwagi na większą łatwość zaadaptowania się w nowym środowisku i większą efektywność realizowania wspólnych celów. Propagowanie wartości firmy, przedstawienie narzędzi, zaznajomienie z celami organizacji czy rzetelne wprowadzenie do projektów inicjują transfer wiedzy już w pierwszym etapie całego cyklu życia pracownika w firmie.

Szkolenia wewnętrzne – aby dzielić się wiedzą, wystarczy chcieć. Również w ramach oddolnych inicjatyw na poziomie kierowników projektów warto organizować szkolenia z wewnętrznymi ekspertami czy liderami jakiejś idei. Szkolenia wewnętrzne mają tą przewagę nad zewnętrznymi, że doskonale realizują cele i potrzeby Biura Projektów.

Grupy kompetencyjne – to mini-społeczności skupione wokół danej kompetencji czy obszaru działań BP. Mogą to być na przykład grupy dedykowane zarządzaniu ryzykiem, zmianą czy kompetencjom interpersonalnym. Funkcjonują wewnątrz Biura Projektów, a czasem działają nawet na poziomie całej organizacji, wdrażając zaproponowane przez siebie rozwiązania.

Cykliczne spotkania Biura Projektów – jestem ich ogromną zwolenniczką, jako że spotkania te są prawdziwą płaszczyzną wymiany informacji, ożywionej dyskusji, dzielenia się sukcesami, jak również porażkami. Mają charakter bardzo integrujący i są jedną z nielicznych okazji, kiedy wszyscy project managerowie skupiają się wokół jednego stołu. W toku rozmów często padają określone problemy, z którymi okazuje się, że zmagają się inne projekty. Wówczas budzi się i ujawnia wcześniej wspomniana nieuświadomiona i ukryta wiedza.

Jak już wspomniałam, transfer wiedzy powinien być procesem świadomym i choć nie lubię słowa „procedura”, powinien posiadać zasady określające sposób i formę przekazywania wiedzy. Każdy z powyżej przedstawionych sposobów powinien funkcjonować w jasno określonych ramach. Tylko wtedy wymiana doświadczeń ma szansę być efektywna i przynosić korzyści.

Podsumowanie

Jako ogromna zwolenniczka zarówno zdobywania wiedzy, jak i jej dalszego dystrybuowania bez wahania mogę stwierdzić, że transfer wiedzy w dużym stopniu świadczy zarówno o kulturze, jak i kondycji i dojrzałości Biura Projektów. Nie jest przywilejem, jest obowiązkiem. Podnosi skuteczność zarządzania projektami, zwiększa przewagę konkurencyjną, stymuluje do innowacji, w efekcie czego podnosi jakość usług oferowanych przez Biuro Projektów. Wyrównuje poziom wiedzy między project managerami, pozwala uspójnić działania i stać się prawdziwą wizytówką tej komórki w całej organizacji.

 

Artykuł ukazał się również w 15. numerze kwartalnika “Strefa PMI” (listopad 2016).

Więcej wpisów autora: Karolina Jarocka

Dokąd zmierzasz, czyli cel w projekcie

2 w 1, czyli jestem od wszystkiego i nie jestem do niczego...
Czytaj dalej

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *