Transfer wiedzy w Biurze Projektów

Transfer wiedzy

Biuro Projektów jest centrum kompetencji w zarządzaniu projektami, jednak czy suma know-how i doświadczeń poszczególnych project managerów świadczy o poziomie wiedzy tej komórki organizacyjnej? Niestety nie. Wiedza ta, jeśli nie jest dystrybuowana, pozostaje często rozproszona i zdefragmentaryzowana (tworzą się tzw. “mury” i “kominy”), co znacznie osłabia Biuro Projektów i efektywność jego działań w organizacji. Odpowiedzią na brak wiedzy może być zdobywanie jej, co jednak zrobić z wiedzą już zdobytą? Transferować! I o tym będzie ten artykuł.

Transfer wiedzy jest procesem polegającym na przekazaniu wiedzy z jednej części organizacji do drugiej lub w ramach danego działu lub pionu organizacji jego poszczególnym pracownikom. W przypadku Biura Projektów obydwie sytuacje są możliwe – przekazanie wiedzy z Biura Projektów na przykład do Działu Sprzedaży w ramach lepszego zrozumienia procesu zarządzania projektami, w celu usprawnienia równoległych procesów w organizacji lub w ramach samego Biura Projektów, gdzie transfer wiedzy pomiędzy pracownikami ma służyć wymianie wniosków i doświadczeń, propagowaniu dobrych praktyk czy uczeniu się na błędach innych projektów i ten drugi przypadek chcę poruszyć.

Kompetencje własne a potencjał Biura Projektów

Nasze (project managerów) własne kompetencje w zarządzaniu projektami budujemy w oparciu nasze własne doświadczenia projektowe. Scrumowe retrospekcje czy waterfallowe “lessons learned” są najczęściej spotykaną praktyką wyciagania wniosków z porażek i doskonalenia się, jednak w kontekście transferu wiedzy w Biurze Projektów są niewystarczające, bowiem wiedza zdobyta w ten sposób nadal pozostaje na poziomie projektu i project managera.

Nieefektywne w procesie uczenia się organizacji jest także zdobywanie wciąż nowej wiedzy, zamiast  dzielenie się tą już zdobytą. Zdobywana wiedza jest wąsko i selektywnie wykorzystywana i tak naprawdę podnosi wartość kompetencyjną jej posiadacza, a nie całego Biura Projektów. Aby wyposażyć każdą osobę indywidualnie w ten sam zasób wiedzy, firma musi ponieść znaczenie większe nakłady finansowe i czasowe, niż w przypadku zapewnienia dystrybucji wiedzy wewnątrz. Jest to szczególnie istotne z uwagi na rotację pracowników w firmie – wraz z odejściem danej osoby, jej wiedza odchodzi razem z nią.

Często również zdarza się tak, że nie nadajemy specjalnej wartości wiedzy, którą już posiadamy. Jest to wiedza nieuświadomiona, a przez to ukryta, która wyzwala się często w obliczu konkretnie zadanego pytania czy pojawiającego się problemu. Wówczas, jako właściciele tej wiedzy, możemy się nią podzielić – mówimy wtedy o upowszechnieniu wiedzy ukrytej. Możemy również, idąc o krok dalej, zacząć tę wiedzę popularyzować, dostrzegając jej wartość i znaczenie. Jednak możemy też zatrzymać tę wiedzę dla siebie, na przykład nie widząc własnych korzyści w dzieleniu się nią.

Przedstawione ograniczenia w procesie transferu wiedzy bardzo często nie są zamierzone, powodują jednak, że wiedza staje się hermetyczna – korzysta z niej tylko ten, kto ją posiada. To znak, że brakuje odpowiedniej kultury organizacyjnej, a także rozumienia, że istotne jest nie tylko to, czy pracownik zdobywa wiedzę, czy korzysta z niej umiejętnie, ale również to, czy efektywnie się nią dzieli.

Biuro Projektów jako integrator wiedzy projektowej

Z pomocą przyjść powinno PMO – Project Management Office, czyli właśnie Biuro Projektów, którego zadaniem jest integrowanie wiedzy zdobytej w jego strukturach, a także poza nimi. Według Harolda Kerznera, światowej sławy autorytetu w zarządzaniu projektami, którego metodę ratowania projektów UATRNE przedstawiłam w 13. numerze “Strefy PMI”, Biuro Projektów ma za zadanie utrzymanie całego kapitału intelektualnego związanego z zarządzaniem projektami. G. Kendal i S. Rollins w swojej książce “Advanced Project Portfolio Management and the PMO” (J. Ross Publishing, 2003) definiują Biuro Projektów między innymi jako scentralizowaną organizację poświęconą doskonaleniu praktyk i rezultatów zarządzania projektami. To właśnie centrum dowodzenia i zarządzania wiedzą.

Przyjmijmy, że wiedzę już mamy (zdobywanie wiedzy w ramach Biura Projektów jest tematem wartym osobnego artykułu), co zatem zrobić, żeby jej przepływ miał miejsce? Przede wszystim musimy się na niego otworzyć, pamiętając jednocześnie, że:

  1. Wiedza jest wartością i wspomnianym już kapitałem Biura Projektów, stąd zapewnienie jej transferu powinno być procem świadomym.
  2. Proces uczenia się nie jest ograniczony czy skończony w czasie – jest procesem stałym.
  3. Dzielenie się wiedzą, jako dobra praktyka, powinno być cześcią codziennej pracy Biura Projektów, a nie wyodrębnionym zadaniem czy jednorazowym obowiązkiem.
  4. Dzielenie się wiedzą wymaga procesu ciągłej komunikacji.

Sposoby na zapewnienie transferu wiedzy

Przytoczę kilka sprawdzonych przeze mnie sposobów, które w naturalny, czasem nawet nieuświadomiony sposób zaowocowały wymianą wiedzy.

Współpraca project managerów – transfer wiedzy poprzez współpracę odbywa się w sposób mimowolny, nie narzucony przez organizację, “przy okazji”. Z uwagi na dużą odrębność zespołów projektowych, ważne jest stworzenie przestrzeni do współpracy, nie tylko fizycznej, ale również mentalnej, w tym przede wszystkim odejście od rywalizacji. Okazją do współpracy może być zaadresowanie wspólnego problemu do rozwiązania, na przykład problemu na poziomie całego Biura Projektów.

Naśladowanie dobrych praktyk innych osób – wymaga umiejętności obserwacji, a także otwartości. Niezbędna jest przy tym doza właściwej oceny kontekstu, w którym działamy – to, co miało zastosowanie w sąsiednim projekcie, niekoniecznie musi zadziałać w naszym. Ważne, aby naśladowane rozwiązania umieć zaadaptować do naszych realiów.

Zatrudnienie osób, które posiadają pożądaną przez Biuro Projektów wiedzę – jeśli potrzebujemy kompetencji, których nie posiadamy wewnątrz własnych struktur, korzystne może okazać się zatrudnienie osoby, która je posiada i będzie dzielić się nimi w firmie. Jednorazowe szkolenia nie dadzą nam bowiem tej wartości, jaką ma pracownik z doświadczeniem. Staje się on ekspertem w danej dziedzinie.

Wyznaczenie pracowników do zdobycia wiedzy – w obliczu pojawiających się potrzeb lub wyzwań, Biuro Projektów może powołać w ramach swoich struktur ekspertów w zakresie określonych kompetencji poprzez zachęcenie ich do zdobycia nowych umiejętności w danym obszarze. Może to być oddelegowanie wybranych pracowników na zewnętrzne szkolenie w celu zdobycia wiedzy, a następnie propagowanie jej w firmie.

Mentoring project managerów – przekazywanie wiedzy początkującym czy mniej doświadczonym project managerom przez ich doświadczonych kolegów. Jest to jedna z najbardziej efektywnych form transferu wiedzy, ponieważ uwzględnia również cele samego BP i organizacji, obejmuje firmowe praktyki i standardy, oparta jest na zaufaniu i doświadczeniu. Jako mentor z całą pewnością mogę powiedzieć, że korzyści wynikające z mentoringu są bardzo szybko zauważalne.

Program wdrożenia nowych project managerów – szalenie ważne jest wdrożenie nowego pracownika w procesy i standardy panujące w danej komórce organizacyjnej, czy firmie z uwagi na większą łatwość zaadaptowania się w nowym środowisku i większą efektywność realizowania wspólnych celów. Propagowanie wartości firmy, przedstawienie narzędzi, zaznajomienie z celami organizacji czy rzetelne wprowadzenie do projektów inicjują transfer wiedzy już w pierwszym etapie całego cyklu życia pracownika w firmie.

Szkolenia wewnętrzne – aby dzielić się wiedzą, wystarczy chcieć. Również w ramach oddolnych inicjatyw na poziomie kierowników projektów warto organizować szkolenia z wewnętrznymi ekspertami czy liderami jakiejś idei. Szkolenia wewnętrzne mają tą przewagę nad zewnętrznymi, że doskonale realizują cele i potrzeby Biura Projektów.

Grupy kompetencyjne – to mini-społeczności skupione wokół danej kompetencji czy obszaru działań BP. Mogą to być na przykład grupy dedykowane zarządzaniu ryzykiem, zmianą czy kompetencjom interpersonalnym. Funkcjonują wewnątrz Biura Projektów, a czasem działają nawet na poziomie całej organizacji, wdrażając zaproponowane przez siebie rozwiązania.

Cykliczne spotkania Biura Projektów – jestem ich ogromną zwolenniczką, jako że spotkania te są prawdziwą płaszczyzną wymiany informacji, ożywionej dyskusji, dzielenia się sukcesami, jak również porażkami. Mają charakter bardzo integrujący i są jedną z nielicznych okazji, kiedy wszyscy project managerowie skupiają się wokół jednego stołu. W toku rozmów często padają określone problemy, z którymi okazuje się, że zmagają się inne projekty. Wówczas budzi się i ujawnia wcześniej wspomniana nieuświadomiona i ukryta wiedza.

Jak już wspomniałam, transfer wiedzy powinien być procesem świadomym i choć nie lubię słowa „procedura”, powinien posiadać zasady określające sposób i formę przekazywania wiedzy. Każdy z powyżej przedstawionych sposobów powinien funkcjonować w jasno określonych ramach. Tylko wtedy wymiana doświadczeń ma szansę być efektywna i przynosić korzyści.

Podsumowanie

Jako ogromna zwolenniczka zarówno zdobywania wiedzy, jak i jej dalszego dystrybuowania bez wahania mogę stwierdzić, że transfer wiedzy w dużym stopniu świadczy zarówno o kulturze, jak i kondycji i dojrzałości Biura Projektów. Nie jest przywilejem, jest obowiązkiem. Podnosi skuteczność zarządzania projektami, zwiększa przewagę konkurencyjną, stymuluje do innowacji, w efekcie czego podnosi jakość usług oferowanych przez Biuro Projektów. Wyrównuje poziom wiedzy między project managerami, pozwala uspójnić działania i stać się prawdziwą wizytówką tej komórki w całej organizacji.

 

Artykuł ukazał się również w 15. numerze kwartalnika “Strefa PMI” (listopad 2016).

Więcej wpisów autora: Karolina Jarocka

Rambo PM, czyli osobowość typu A w projekcie

Bycie PM’em to niełatwe zadanie, stresogenne, wymagające pewnych predyspozycji, zarówno tych indywidualnych,...
Czytaj dalej

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *