Metoda wartości wypracowanej EVM w służbie monitorowania projektu

Metoda wartości wypracowanej

Nieodzownym elementem prowadzenia projektów jest ich monitorowanie i umiejetność oceny stanu faktycznego projektu w sposób maksymalnie obiektywny. Obiektywny, czyli bazujący na niepodważalnych wyliczeniach. Wczesna informacja o odchyleniu od planu jest na wagę złota w kontekście podjęcia działań korygujących (zanim potrzebne będą zakrojone na szeroką skalę działania naprawcze). Taką metodą, która pozwala na szybką ocenę sytuacji jest rekomendowana przez PMBOK® Guide metoda wartości wypracowanej (ang. Earned Value Method, w skrócie EVM), której celem jest porównanie stanu faktycznego z planowanym w odniesieniu do czasu i kosztów, czyli dwóch z trzech ramoin trójkąta projektowego. W tym miejscu od razu zwrócę uwagę, że metoda ta nie pozwala na pomiar jakości rezultatów projektu.

Zakładam, że przed startem projektu mamy jakiś jego plan z rozbiciem na zadania, z estymacjami i kosztami. Standardowy harmonogram zawiera wszystkie te atrybuty, których potrzebujemy, aby metoda wartości wypracowanej zadziałała. Wyobraźmy sobie maksymalnie prosty plan, według którego:

  • projekt ma zostać zrealizowany w 10 miesięcy,
  • uczestniczyć w nim będzie 2 programistów przez cały czas trwania projektu (100% alokacji),
  • dla uproszczenia przyjmijmy, że jedyny koszt, jaki mamy, to koszt pracy tych dwóch osób, który wynosi 10 000 zł miesięcznie za osobę.

Całkowity budżet projektu (ang. Budget At Completion, w skrócie BAC) wynosi więc zatem 200 000 zł.

Przychodzi moment pierwszej weryfikacji. Po miesiącu okazało się, co następuje:

  • udało nam się zatrudnić zamiast dwóch tylko jednego programistę, który zamiast 10 000 zł  kosztuje nas 11 000 zł (ach ten rynek!),
  • według planu ta jedna osoba powinna zrealizować 5% postępu projektu (zakładam stałe tempo prac, więc skoro 100% realizacji projektu to 10 miesięcy pracy 2 programistów, to jeden miesiąc powinien przynieść postęp równy 10%, w przeliczeniu na jednego programistę – 5%), ale dobra wiadomość jest taka, że wykonała 6% (ang. Percent Complete).

Jak sprawdzić w jakim stanie jest projekt, korzystając z EVM? Zacznę od wprowadzenia do podstawowych wskaźników, na których opiera się metoda wartości wypracowanej.

EVM - wskaźnikiTab.1. Metoda wartości wypracowanej – wskaźniki

AC (ang. Actual Cost) to rzeczywisty koszt wykonanej pracy, jaki ponieśliśmy do tej pory. W naszym przykładzie rachunek jest prosty – 1 osoba po pierwszym miesiącu kosztowała 11 000  zł.

AC = 11 000 zł

PV (ang. Planned Value) to planowany koszt planowanej pracy, innymi słowy wartość, jaką powinniśmy dostarczyć. Planowo praca 2 programistów przez 1 miesiąc powinna kosztować i tym samym dostarczyć wartość równą 20 000 zł.

PV = 20 000 zł

Do pełniejszego obrazu brakuje nam planowanego kosztu wykonanej pracy, czyli tzw. wartości wypracowanej (ang. Earned Value, w skrócie EV). Jest to wartość rzeczywiście dostarczona potrzebna nam do tego, aby móc porównać ją z naszym planem. W naszym przypadku wykonaliśmy 6% projektu, który wg planu kosztuje 200 000 zł, co nam wartość wypracowaną równą 12 000 zł.

EV = PC * BAC

EV = 6% * 200 000 zł = 12 000 zł

Dysponując powyższymi wskaźnikami, możemy obliczyć odchylenie kosztowe (ang. Cost Variance, w skrócie CV), czyli różnicę między wartością wypracowaną a kosztem rzeczywiście poniesionym. Wartość ujemna świadczy o przekroczeniu planowanych kosztów.

CV = EV – AC

CV = 12 000 zł – 11 000 zł = 1 000 zł

Tą samą wartość możemy również wyrazić w procentach:

CV % = (EV-AC) / EV * 100

CV % = (12 000 zł – 11 000 zł) / 12 000 zł * 100 = 8,33%

Wartość dodatnia mówi nam, że kosztowo jesteśmy na plus (mamy oszczędności), ale czy to jest pełen obraz projektu? A jak stoimy z postępem prac? Aby to sprawdzić, obliczymy odchylenie harmonogramowe (ang. Schedule Variance, w skrócie SV), czyli różnicę między wartością wypracowaną a planowaną. Wartość ujemna świadczy o opóźnieniu.

SV = EV – PV

SV = 12 000 zł – 20 000 zł = – 8 000 zł

Podobnie jak odchylenie od budżetu, również odchylenie od harmonogramu możemy wyrazić w procentach:

SV % = (EV – PV) / PV * 100

SV% = (12 000 zł – 20 000 zł) / 20 000 zł * 100 = – 40%

Do tych samych wniosków dotyczących oszczędności i opóźeniania dojdziemy, analizując kolejne dwa wskaźniki, które metoda wartości wypracowanej nam oferuje, a mianowicie wskaźnik wydajności kosztowej / wykonania budżetu (ang. Cost Performance Index, w skrócie CPI):

CPI = EV / AC

oraz wskaźnik wydajności harmonogramu / wykonania harmonogramu (ang. Schedule Performance Index, w skrócie SPI):

SPI = EV / PV

W przypadku zarowno CPI, jak i SPI ich wartość mniejsza od 1 oznacza, że jest gorzej niż planowano, większa od 1 oznacza, że jest lepiej niż planowano, a 1 oznacza, że projekt jest realizowany zgodnie z planem.

W naszym przypadku wskaźniki te wynoszą odpowiednio:

CPI = 12 000 zł / 11 000 zł = 1.09, czyli lepiej niż planowano, mamy oszczędności

SPI = 12 000 zł / 20 000 zł = 0.6, czyli gorzej niż planowano, mamy opóźnienie

Mamy zarówno oszczędności, jak i opóźnienie. Z jednej strony nie jest źle, bo więcej zarabiamy, ale z drugiej czyhają już na nas kary umowne z tytułu niedotrzymania terminu i utrata reputacji. Czy w całokształcie jest zatem dobrze czy źle? Czy sytuację należy w dalszym ciągu jedynie monitorować czy czas zacząć ją już ratować?

W odpowiedzi na to pytanie pomoże nam indeks kosztowo-harmonogramowy, (ang. Cost Schedule Index, w skrócie CSI), który obliczamy przez pomnożenie CPI oraz SPI przez siebie.

CSI = CPI * SPI

CSI = 0.6 * 1.09 = 0.654

CSI mierzy prawdopodobieństwo uratowania projektu, który jest spóźniony i / lub przekracza budżet. Im wynik jest bliżej wartości 1, tym bardziej prawdopodobne jest, że projekt może zostać uratowany z jego odchylenia w stosunku do pierwotnych założeń. W naszym przypadku ponieważ wynik jest < 1, projekt jest obiektywnie w złym stanie i wymaga akcji naprawczych.

Jeśli tego nie zrobimy, możemy wykonać równie prostą kalkulację tego, na jakie dalsze koszty jesteśmy narażeni.

Szacowany koszt końcowy (ang. Estimation At Completion, w skrócie EAC) mówi nam o tym, jaki koszt finalnie poniesiemy, jeśli utrzymamy dotychczasowy trend.

EAC = BAC / CPI

EAC = 200 000 zł / 1.09 = 183 486 zł

Szacowany koszt pozostały (ang. Estimation To Complete, w skrócie ETC) mówi o tym jaki koszt jeszcze będziemy musieli ponieść, aby zakończyć projekt, utrzymując dotychczasowy trend.

ETC = EAC – AC

ETC = 183 486 zł – 11 000 zł = 172 486 zł

I na koniec możemy obliczyć końcowe odchylenie budżetu, które, jeśli jest dodatnie, świadczy o oszczędnościach.

VAC = BAC – EAC

VAC = 200 000 zł – 183 486 zł = 16 514 zł

Poza wskaźnikami, które opisuje metoda wartości wypracowanej już zupełnie sami możemy wykonać podobne prognozy dla harmonogramu korzystając z prostej proporcji. Skoro zrealizowanie 6% postępu zajęło nam 1 miesiąc, to zrealizowanie całego projektu zajmie 16,7 miesięcy (!). Niedobrze, choć z drugiej strony dzięki wczesnemu monitorowaniu nie jest za póżno na próbę uratowania sytuacji. Powyższe wyliczenia są sygnałem ostrzegawczym i podpowiadają nam, w którym kierunku należy działać. Wystarczą nam wyliczone na początku wartości CV oraz SV i zerknięcie na poniższą macierz.

Odchylenie kosztowe vs harmonogramowe

Tab. 2. Macierz: odchylenie kosztowe / odchylenie od harmonogramu

Metoda wartości wypracowanej jest obiektywnym spojrzeniem na stan projektu. Szkopuł w tym, że często ją pomijamy. Monitorowanie (czyt. wczesne ostrzeganie) w wielu projektach leży. Przespane sygnały nakręcają tylko spiralę śmierci i ciągną projekt ku upadkowi. Zaniehanie to też działanie. Działanie zmierzające do tego, aby znaleźć się z projektem nad przepaścią, a czasem jest to droga bez odwrotu.

Więcej wpisów autora: Karolina Jarocka

Alegria i praca zespołowa w projekcie

To było jakieś 4 lata temu. Siedziałam przy biurku, pochłonięta swoimi ówczesnymi...
Czytaj dalej

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *