Metoda wartości wypracowanej EVM w służbie monitorowania projektu

Metoda wartości wypracowanej

Nieodzownym elementem prowadzenia projektów jest ich monitorowanie i umiejetność oceny stanu faktycznego projektu w sposób maksymalnie obiektywny. Obiektywny, czyli bazujący na niepodważalnych wyliczeniach. Wczesna informacja o odchyleniu od planu jest na wagę złota w kontekście podjęcia działań korygujących (zanim potrzebne będą zakrojone na szeroką skalę działania naprawcze). Taką metodą, która pozwala na szybką ocenę sytuacji jest rekomendowana przez PMBOK® Guide metoda wartości wypracowanej (ang. Earned Value Method, w skrócie EVM), której celem jest porównanie stanu faktycznego z planowanym w odniesieniu do czasu i kosztów, czyli dwóch z trzech ramoin trójkąta projektowego. W tym miejscu od razu zwrócę uwagę, że metoda ta nie pozwala na pomiar jakości rezultatów projektu.

Zakładam, że przed startem projektu mamy jakiś jego plan z rozbiciem na zadania, z estymacjami i kosztami. Standardowy harmonogram zawiera wszystkie te atrybuty, których potrzebujemy, aby metoda wartości wypracowanej zadziałała. Wyobraźmy sobie maksymalnie prosty plan, według którego:

  • projekt ma zostać zrealizowany w 10 miesięcy,
  • uczestniczyć w nim będzie 2 programistów przez cały czas trwania projektu (100% alokacji),
  • dla uproszczenia przyjmijmy, że jedyny koszt, jaki mamy, to koszt pracy tych dwóch osób, który wynosi 10 000 zł miesięcznie za osobę.

Całkowity budżet projektu (ang. Budget At Completion, w skrócie BAC) wynosi więc zatem 200 000 zł.

Przychodzi moment pierwszej weryfikacji. Po miesiącu okazało się, co następuje:

  • udało nam się zatrudnić zamiast dwóch tylko jednego programistę, który zamiast 10 000 zł  kosztuje nas 11 000 zł (ach ten rynek!),
  • według planu ta jedna osoba powinna zrealizować 5% postępu projektu (zakładam stałe tempo prac, więc skoro 100% realizacji projektu to 10 miesięcy pracy 2 programistów, to jeden miesiąc powinien przynieść postęp równy 10%, w przeliczeniu na jednego programistę – 5%), ale dobra wiadomość jest taka, że wykonała 6% (ang. Percent Complete).

Jak sprawdzić w jakim stanie jest projekt, korzystając z EVM? Zacznę od wprowadzenia do podstawowych wskaźników, na których opiera się metoda wartości wypracowanej.

EVM - wskaźnikiTab.1. Metoda wartości wypracowanej – wskaźniki

AC (ang. Actual Cost) to rzeczywisty koszt wykonanej pracy, jaki ponieśliśmy do tej pory. W naszym przykładzie rachunek jest prosty – 1 osoba po pierwszym miesiącu kosztowała 11 000  zł.

AC = 11 000 zł

PV (ang. Planned Value) to planowany koszt planowanej pracy, innymi słowy wartość, jaką powinniśmy dostarczyć. Planowo praca 2 programistów przez 1 miesiąc powinna kosztować i tym samym dostarczyć wartość równą 20 000 zł.

PV = 20 000 zł

Do pełniejszego obrazu brakuje nam planowanego kosztu wykonanej pracy, czyli tzw. wartości wypracowanej (ang. Earned Value, w skrócie EV). Jest to wartość rzeczywiście dostarczona potrzebna nam do tego, aby móc porównać ją z naszym planem. W naszym przypadku wykonaliśmy 6% projektu, który wg planu kosztuje 200 000 zł, co nam wartość wypracowaną równą 12 000 zł.

EV = PC * BAC

EV = 6% * 200 000 zł = 12 000 zł

Dysponując powyższymi wskaźnikami, możemy obliczyć odchylenie kosztowe (ang. Cost Variance, w skrócie CV), czyli różnicę między wartością wypracowaną a kosztem rzeczywiście poniesionym. Wartość ujemna świadczy o przekroczeniu planowanych kosztów.

CV = EV – AC

CV = 12 000 zł – 11 000 zł = 1 000 zł

Tą samą wartość możemy również wyrazić w procentach:

CV % = (EV-AC) / EV * 100

CV % = (12 000 zł – 11 000 zł) / 12 000 zł * 100 = 8,33%

Wartość dodatnia mówi nam, że kosztowo jesteśmy na plus (mamy oszczędności), ale czy to jest pełen obraz projektu? A jak stoimy z postępem prac? Aby to sprawdzić, obliczymy odchylenie harmonogramowe (ang. Schedule Variance, w skrócie SV), czyli różnicę między wartością wypracowaną a planowaną. Wartość ujemna świadczy o opóźnieniu.

SV = EV – PV

SV = 12 000 zł – 20 000 zł = – 8 000 zł

Podobnie jak odchylenie od budżetu, również odchylenie od harmonogramu możemy wyrazić w procentach:

SV % = (EV – PV) / PV * 100

SV% = (12 000 zł – 20 000 zł) / 20 000 zł * 100 = – 40%

Do tych samych wniosków dotyczących oszczędności i opóźeniania dojdziemy, analizując kolejne dwa wskaźniki, które metoda wartości wypracowanej nam oferuje, a mianowicie wskaźnik wydajności kosztowej / wykonania budżetu (ang. Cost Performance Index, w skrócie CPI):

CPI = EV / AC

oraz wskaźnik wydajności harmonogramu / wykonania harmonogramu (ang. Schedule Performance Index, w skrócie SPI):

SPI = EV / PV

W przypadku zarowno CPI, jak i SPI ich wartość mniejsza od 1 oznacza, że jest gorzej niż planowano, większa od 1 oznacza, że jest lepiej niż planowano, a 1 oznacza, że projekt jest realizowany zgodnie z planem.

W naszym przypadku wskaźniki te wynoszą odpowiednio:

CPI = 12 000 zł / 11 000 zł = 1.09, czyli lepiej niż planowano, mamy oszczędności

SPI = 12 000 zł / 20 000 zł = 0.6, czyli gorzej niż planowano, mamy opóźnienie

Mamy zarówno oszczędności, jak i opóźnienie. Z jednej strony nie jest źle, bo więcej zarabiamy, ale z drugiej czyhają już na nas kary umowne z tytułu niedotrzymania terminu i utrata reputacji. Czy w całokształcie jest zatem dobrze czy źle? Czy sytuację należy w dalszym ciągu jedynie monitorować czy czas zacząć ją już ratować?

W odpowiedzi na to pytanie pomoże nam indeks kosztowo-harmonogramowy, (ang. Cost Schedule Index, w skrócie CSI), który obliczamy przez pomnożenie CPI oraz SPI przez siebie.

CSI = CPI * SPI

CSI = 0.6 * 1.09 = 0.654

CSI mierzy prawdopodobieństwo uratowania projektu, który jest spóźniony i / lub przekracza budżet. Im wynik jest bliżej wartości 1, tym bardziej prawdopodobne jest, że projekt może zostać uratowany z jego odchylenia w stosunku do pierwotnych założeń. W naszym przypadku ponieważ wynik jest < 1, projekt jest obiektywnie w złym stanie i wymaga akcji naprawczych.

Jeśli tego nie zrobimy, możemy wykonać równie prostą kalkulację tego, na jakie dalsze koszty jesteśmy narażeni.

Szacowany koszt końcowy (ang. Estimation At Completion, w skrócie EAC) mówi nam o tym, jaki koszt finalnie poniesiemy, jeśli utrzymamy dotychczasowy trend.

EAC = BAC / CPI

EAC = 200 000 zł / 1.09 = 183 486 zł

Szacowany koszt pozostały (ang. Estimation To Complete, w skrócie ETC) mówi o tym jaki koszt jeszcze będziemy musieli ponieść, aby zakończyć projekt, utrzymując dotychczasowy trend.

ETC = EAC – AC

ETC = 183 486 zł – 11 000 zł = 172 486 zł

I na koniec możemy obliczyć końcowe odchylenie budżetu, które, jeśli jest dodatnie, świadczy o oszczędnościach.

VAC = BAC – EAC

VAC = 200 000 zł – 183 486 zł = 16 514 zł

Poza wskaźnikami, które opisuje metoda wartości wypracowanej już zupełnie sami możemy wykonać podobne prognozy dla harmonogramu korzystając z prostej proporcji. Skoro zrealizowanie 6% postępu zajęło nam 1 miesiąc, to zrealizowanie całego projektu zajmie 16,7 miesięcy (!). Niedobrze, choć z drugiej strony dzięki wczesnemu monitorowaniu nie jest za póżno na próbę uratowania sytuacji. Powyższe wyliczenia są sygnałem ostrzegawczym i podpowiadają nam, w którym kierunku należy działać. Wystarczą nam wyliczone na początku wartości CV oraz SV i zerknięcie na poniższą macierz.

Odchylenie kosztowe vs harmonogramowe

Tab. 2. Macierz: odchylenie kosztowe / odchylenie od harmonogramu

Metoda wartości wypracowanej jest obiektywnym spojrzeniem na stan projektu. Szkopuł w tym, że często ją pomijamy. Monitorowanie (czyt. wczesne ostrzeganie) w wielu projektach leży. Przespane sygnały nakręcają tylko spiralę śmierci i ciągną projekt ku upadkowi. Zaniehanie to też działanie. Działanie zmierzające do tego, aby znaleźć się z projektem nad przepaścią, a czasem jest to droga bez odwrotu.

Więcej wpisów autora: Karolina Jarocka

Śniadanie Project Managerów vol. 4!

Po ostatnim Śniadaniu Project Managerów we Wrocławiu mamy apetyt na więcej! Z...
Czytaj dalej

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *