Projekt nad przepaścią – Plan Naprawy Projektu z wykorzystaniem metody UATRNE
Zarządzanie projektami można porównać do podróży – podobnie jak podróż, projekty mają swój kierunek i swoje cele, zaplanowany czas i budżet, i gdzieś ustawiony koniec trasy, ale po drodze mają też zakręty, ślepe uliczki, jazdę pod górę, a czasem zdarza się, że stają nad przepaścią? Co wtedy? Czy zawsze można i czy warto zawrócić?
Projekt żyje tak długo, jak długo żyje jego uzasadnienie biznesowe. O żywotności uzasadnienia biznesowego może decydować wiele czynników: projekt staje się nierentowny dla organizacji, organizacja zmieniła procesy biznesowe, które projekt miał wspierać, pojawiły się regulacje zewnętrzne wymuszające wprowadzenie zmian, które przestają być opłacalne w realizowanym projekcie, zmieniło się otoczenie konkurencyjne – to tylko przykładowe sytuacje, kiedy dalsza realizacja projektu traci sens.
Niezależnie jednak od powyższego, są jeszcze inne okoliczności, które mogą zdecydować o zaprzestaniu kontynuowania projektu i nie są one związane z jego biznesową zasadnością – są to problemy. Wiele firm stosujących dobre praktyki w zarządzaniu projektami, a nawet całe metodyki, przestaje radzić sobie z projektem w obliczu poważnych ryzyk czy pojawiających się i narastających problemów.
Często jest to błędne koło – ciężko powiedzieć czy pojawiające się problemy powodują “naginanie” metodyk, czy odwrotnie – “naginanie” metodyk prowadzi do problemów. Według mnie obydwa scenariusze są możliwe i skutkują tym, że niechybnie zmierzamy do sytuacji, w której projekt stanie się zagrożony (jego dalsza realizacja jest zagrożona, kontynuowanie prac staje pod znakiem zapytania), stając się tym samym poważnym zagrożeniem dla firmy. Wynika to z kilku powodów:
- brak wśród managerów wiedzy jak radzić sobie z projektem “nad przepaścią”;
- brak w organizacjach zrozumienia jak radzić sobie z zagrożonymi projektami;
- ignorowanie lub bagatelizowanie pojawiających się sygnałów ostrzegawczych, myślenie „jakoś to będzie”, w efekcie utrata kontroli;
- działania podejmowane są reaktywnie, najczęściej w sytuacji kryzysowej, więc często są nieprzemyślane (pod presją);
- brak świadomości, że niektóre projekty są po prostu skazane na porażkę niezależnie od prób ich ratowania.
Dlaczego “projekt nad przepaścią”?
Nazwałam te projekty projektami “nad przepaścią” dlatego, że znajdują się w takim momencie, w którym są już pogrążone w problemach, ale jeszcze nic nie jest przesądzone. Pokonały pewną drogę, ale nie dotarły do celu. Siłą rozpędu są kontynuowane. Przychodzi jednak taki moment, dojście nad przepaść właśnie, kiedy każdy kolejny, nawet najmniejszy krok do przodu może być katastrofalny w skutkach i pogrążyć je całkowicie. To moment, w którym należy podjąć decyzję czy projekt zamknąć, czy kontynuować.
Zamknięcie projektu wydaje się być rozwiązaniem najprostszym do zaimplementowania, choć naraża na szwank imię firmy, która go realizuje, wiąże się najczęściej z ogromnymi stratami finansowymi, karami umownymi, nie wspominając o długofalowej utracie motywacji i zdruzgotanych moralach.
Rozwiązaniem znacznie trudniejszym jest podjęcie decyzji o kontynuowaniu projektu, co wcale nie gwarantuje sukcesu. Jest to więc rozwiązanie ryzykowne i wymaga zmiany całej dotychczasowej strategii gry. Wiąże się z przygotowaniem i wdrożeniem planu naprawczego. Jest to próba biznesowej dojrzałości i organizacyjnej odpowiedzialności.
Po podjęciu decyzji o kontynuowaniu projektu zmianie ulega podejście do trójkąta ograniczeń. Przestaje to być gra na czas, a kluczowym celem staje się dostarczenie wartości biznesowej dla interesariuszy i użytkowników końcowych. Na ramionach trójkąta mamy wartość biznesową, jakość oraz wizerunek / reputację firmy (rys. 1). To są nałożone na nas ograniczenia, w ramach których będziemy działać. Należy liczyć się z tym, że koszt, czas i zakres prawdopodobnie ulegną przedefiniowaniu.
Rys. 1.
Zmiana zasad gry
“Profesjonalne drużyny sportowe traktują każdy nowy sezon jako projekt. Dla niektórych zespołów jedyną definicją sukcesu jest wygranie mistrzostw, podczas gdy dla innych sukces jest postrzegany w kategoriach zwycięskiego sezonu. Nie wszystkie drużyny mogą wygrać mistrzostwa, ale zwycięstwo w sezonie jest na pewno w zasięgu wielu z nich.
Pod koniec sezonu być może połowa drużyn wygra więcej meczy niż przegra. Ale dla drugiej połowy zespołów, która przegrała, sezon (czyli projekt) zakończył się niepowodzeniem. Gdy porażka ma miejsce w profesjonalnym sporcie, menedżerowie i trenerzy są zwalniani, następuje całkowita reorganizacja kadry zarządzającej, niektórzy zawodnicy są wymieniani lub sprzedawani do innych zespołów i nowi gracze są przyjmowani do drużyny. Takie same metody są stosowane, żeby ratować upadający projekt w przedsiębiorstwie.” /Recovery Project Management: Techniques and Tactics For Reversing Failing Projects, Harold Kerzner)/
Każdy kryzys czy porażka mają negatywny wydźwięk. Destabilizują sytuację, zabierają nadzieje na powodzenie, wprowadzają negatywne emocje, a podjęcie działań naprawczych wymusza niekiedy radykalne i brutalne zmiany. Również próba ratowania projektu wymaga sporej reorganizacji – przede wszystkim jednak wymaga zmiany myślenia, a co za tym idzie – działania. Musi odbywać się na zupełnie nowych warunkach, które ktoś musi zdefiniować, a także egzekwować – jest to rola nowego project managera. Wyposażony w niezbędne kompetencje, charyzmatyczny, ale też stanowczy, odporny na stres, biegle poruszający się w realiach projektowych i zdolny szybko przejąć projekt – do gry wkracza Recovery Project Manager uzbrojony w techniki i narzędzia, które pomogą mu wdrożyć plan naprawczy (miejmy nadzieję).
UATNRE, czyli Metoda Ratowania Projektu
Harold Kerzner, amerykański inżynier, emerytowany profesor Systems Management na Uniwersytecie Baldwin Wallace i Dyrektor Wykonawczy w Project Management at the International Institute for Learning, znany z osiągnięć w dziedzinie zarządzania projektami, planowania strategicznego i zarządzania jakością opracował metodę, która w momencie zwrotnym pomaga podjąć właściwą decyzję – Plan Naprawy Projektu.
Metoda UATNRE, bo o niej mowa, przedstawia typowe fazy cyklu życia projektu ratowanego. Składa się z 6 kroków, które Kerzner dzieli na etapy ewaluacji – są to 4 pierwsze etapy – oraz etapy “ratowania” projektu – są to 2 ostatnie etapy (rys. 2).
- Understanding – zrozumienie projektu i jego historii
- Audit – zdiagnozowanie problemu i przyczyn
- Tradeoffs – zaproponowanie kompromisu
- Negotiate – negocjacja warunków do dalszej realizacji projektu przez PM’a
- Restart – restart projektu
- Execute – wykonanie
Rys. 2.
Ja osobiście zastosowałabym podział na 3 etapy:
- Ewaluacji, do którego zaliczyłabym Understanding i Audit – ten etap zdecyowanie pozwala ocenić sytuację w projekcie, postawić diagnozę, wyciągnąć wnioski;
- Pertraktacji: Tradeoffs oraz Negotiate – w tym etapie zapada decyzja o kontynuowaniu projektu i następuje przedstawienie kompromisów oraz ustalanie warunków do dalszej pracy, czyli wcześniej wspomiana zmiana zasad gry, co w praktyce oznacza negocjowanie tych warunków;
- Odzyskiwania, czyli Restart i Execute – ten etap jest zdecydowanie etapem wykonawczym, tu przechodzimy do działania, decyzja o kontynuowaniu projektu została już wcześniej podjęta.
Niezależnie od podziału metodę tę można uznać za kompleksową – prowadzi do podjęcia decyzji CZY należy ratować projekt i pomaga ustalić CO w tym celu należy zrobić. Jest całkowicie różna od wszelkich wewnątrzfirmowych standardów zarządzania projektami, jak również powszechnie znanych metodyk – nie jest uniwersalnym podejściem w zarządzaniu projektami. Została opracowana i dostosowana do potrzeb projektów zagrożonych. Kerzner uświadamia jednak, że niezależnie od tego, co zrobisz, nie każdy projekt uda się uratować. UATNRE nie jest zatem kluczem do sukcesu – jest narzędziem, które pomaga podjąć krytyczną decyzję o dalszych losach zagrożonego projektu.
Recovery Project Management
Kiedy stajemy z projektem nad przepaścią możemy mówić o wejściu nowego project managera w tryb “Recovery Project Management” – nie znajduję dobrze brzmiącego polskiego odpowiednika, więc nazwałam to po prostu Zarządzaniem Planem Naprawy Projektu. Myślę, że można też użyć określeń: Ratowanie Zagrożonego Projektu, Zarządzanie Zagrożonym Projektem lub Zarządzanie Kryzysowe w Projekcie. Zarządzanie Kryzysowe, choć nie jest dosłownym tłumaczeniem “Recovery Project Management”, wydaje mi się częściowo trafnym określeniem, ponieważ zmierza do zapewnienia ciągłości działania, w tym wypadku – projektu. Niestety, kiedy mowa o projektach nad przepaścią, często podjęcie planu naprawczego wiążę się z wcześniejszym świadomym, celowym i tymczasowym wstrzymaniem prac.
W sytuacji, kiedy projekt zostanie uznany za zagrożony i jego kontynuowanie w dotychczasowy sposób wydaje się zbyt ryzykowne, przed podjęciem decyzji co do dalszych losów projektu należy – w zależności od sytuacji:
- Całkowicie wstrzymać projekt do momentu sfinalizowania planu naprawczego
- Częściowo wstrzymać prace – przede wszystkim ustabilizować zakres, wstrzymać kolejne zmiany
- Kontynuować pracę, jednak z wprowadzeniem koniecznych zmian do zakresu (np. „ścięcie” zakresu)
Ratowanie zagrożonego projektu Kerzner porównuje do zwycięstwa w “World Series of Poker” – najbardziej prestiżowym cyklu turniejów pokerowych na świecie. Jest to połączenie odpowiednich kompetencji z odrobiną szczęścia. Ratowanie projektu to również seria zmagań bez gwarancji powodzenia. Szczęście i odpowiednie kwalifikacje Recovery Project Managera (Kierownika Planu Naprawy Projektu) są tu zatem bardzo potrzebne.
Jednymi z najważniejszych cech w Zarządzaniu Planem Naprawy Projektu według Kerznera są szczerość i odwaga w komunikowaniu wprost nawet tych trudnych i najbardziej krytycznych informacji, zrozumienie, że Plan Naprawy Projektu musi być oparty na rzetelnych danych, nie na emocjach, jak również nieustępliwość w dążeniu do celu nawet, jeśli wymaga to zmian zasobowych.
UATNRE krok po kroku
- Understanding – zrozumienie projektu i jego historii. Na tym etapie istotne jest:
- zrozumienie projektu i jego historii,
- przegląd celów, spodziewanych korzyści i założeń projektu,
- zapoznanie się z zainteresowanymi stronami, poznanie ich potrzeb i wrażliwych punktów,
- upewnienie się czy czynniki środowiskowe i procesy organizacyjne są nadal aktualne,
- możliwie szybkie udokumentowanie zebranej wiedzy.
- Audit – zdiagnozowanie problemu i przyczyn. Jest to kluczowy i zarazem bardzo trudny etap, który polega na krytycznej ocenie obecnego stanu projektu. Należy:
- ocenić rzeczywiste dotychczasowe osiągnięcia w projekcie – co zostało zrobione,
- zidentyfikować popełnione błędy,
- zidentyfikować jawne i ukryte przyczyny porażek,
- ustalić, co jest konieczne (“must have”), wskazane (“nice to have”), może zaczekać (“can wait”) oraz jest niepotrzebne (“not needed”) do dalszych działań,
- zweryfikować listę problemów i ocenić czy problemy są w ludziach – jeśli tak należy ocenić czy poszczególne osoby można odsunąć od projektu lub zastąpić,
- współpracować we wszystkich powyższych punktach z członkami zespołu projektowego.
- Tradeoffs – zaproponowanie kompromisu. Jest to tak naprawdę etap zwrotny dla projektu – w nim właśnie zapada decyzja czy projekt będzie kontynuowany czy zostanie zamknięty. Do tego momentu wszystkie niezbędne informacje powinny być zebrane i przeanalizowane, jak również wsparcie i zaangażowanie zespołu do dalszych działań powinno być uzgodnione. W tym etapie Kierownik Planu Naprawy Projektu (Recovery Project Manager) ściśle współpracuje z zespołem w celu określenia możliwych kompromisów do negocjacji z interesariuszami. Przede wszystkim w tym miejscu należy postawić 1 najważniejsze pytanie do przedyskutowania ze sponsorem oraz interesariuszami: czy warto ratować projekt?
- Jeśli projekt nie jest wart podjęcia działań naprawczych, Kierownik Planu Naprawy Projektu musi mieć odwagę, aby zakomunikować ten fakt. Nawet jeśli uzasadnienie biznesowe wciąż istnieje, powinien on zarekomendować zamknięcie projektu.
- Jeśli projekt uznaje się za wart tego, aby podjąć działania naprawcze, należy określić czy możemy spodziewać się całkowitego czy jedynie częściowego “uratowania” go i do kiedy. Należy wówczas uwzględnić wszystkie zewnętrzne i wewnętrzne czynniki mające wpływ na projekt, np. zmiany w przepisach prawa, zmiany procesów biznesowych w organizacji, zmiany oczekiwanych rezultatów biznesowych, zmiana założeń projektu.
- Negotiate – negocjacja warunków do dalszej realizacji projektu przez Kierownika Planu Naprawy Projektu z zainteresowanymi stronami. W ramach negocjacji należy:
- ustalić, które z elementów są najważniejsze dla interesariuszy (np. czas, koszt, dostarczana wartość itp.),
- zweryfikować WBS i zidentyfikować prace pozostałe do wykonania, po czym nadać im priorytety w ramach proponowanego kompromisu (rys. 3),
- wyrazić szczere przekonanie co do tego, że projekt można uratować
- nie składać nierealnych obietnic,
- uzyskać zaangażowanie zainteresowanych stron,
- zapewnić sobie niezbędne wsparcie sponsora oraz interesariuszy projektu.
Rys. 3.
- Restart – restart projektu – to moment, w którym wcielamy w życie decyzję o kontynuowaniu projektu. Ponownie uruchamiamy projekt. Kluczowa dla tego etapu jest pewność, że dotychczasowe błędy zostały przedyskutowane i jest zgoda interesariuszy na osiągnięcie przedstawionych kompromisów – zostały określone i zostaną zapewnione. W tym etapie należy:
- poinformować zespół o podjętych z interesariuszami ustaleniach,
- upewnić się, że zostały wyciągnięte wnioski z wcześniej popełnionych błędów (lessons learned),
- przedstawić zespołowi uzgodniony z interesariuszami Plan Naprawy Projektu,
- zidentyfikować wszystkie zmiany wprowadzone do sposobu zarządzania projektem,
- zidentyfikować i przedstawić wszelkie zmiany wprowadzone w stosunku do członków zespołu – ich ról i zakresu odpowiedzialności,
- w pełni zaangażować sponsora projektu, jak również kluczowych interesariuszy i zapewnić sobie ich wsparcie.
- Execute – etap wykonawczy. Jest to ostatnia, ale wcale nie najłatwiejsza część całego procesu ratowania projektu, która mocno czerpie z poprzednich doświadczeń. W tym miejscu bardzo ważne jest:
- wyciąganie wniosków z błędów z przeszłości,
- ustabilizowanie zakresu – zabezpieczenie projektu przed ciągłymi zmianami, w tym również przed tzw. “pełzaniem zakresu”,
- konsekwentne egzekwowanie procesu kontroli zmian zakresu,
- przeprowadzanie regularnych kontroli stanu projektu z wykorzystaniem metody EVM (ang. Earned Value Method – Metoda Wartości Wypracowanej),
- zapewnienie efektywnej i konstruktywnej komunikacji,
- budowanie i utrzymywanie pozytywnych nastrojów w zespole,
- proaktywna współpraca z interesariuszami,
- powstrzymywanie niepożądanych nacisków ze strony interesariuszy,
- ostrożne zarządzanie oczekiwaniami interesariuszy,
- odseparowanie zespołu od “polityki” firmowej.
Metoda ostatniej szansy
Mnie osobiście metoda Harolda Kerznera bardzo pomogła. Pomogła uświadomić, że ponowne uruchomienie projektu wymaga zdecydowania i uporu w działaniach, a także konsekwentnego egzekwowania uzgodnionych warunków. Dała świadomość tego, że nie każdy projekt trzeba kontynuować za wszelką cenę – czasem trzeba się zatrzymać, żeby móc dalej ruszyć. Kryzys wymaga często dyrektywnego stylu zarządzania, odgórnych, szybkich i stanowczych decyzji. Nie można bać się zmian, wyjścia z utartego modelu zarządzania projektami, nie można też tkwić w złej sytuacji bez widoków na poprawę. To, co podkreśla Kerzner to przede wszystkim fakt, że:
- Porażka może wystąpić na każdym etapie całego cyklu życia projektu, sukces występuje na końcu;
- Problematyczne projekty nie przechodzą ze statusu GREEN do RED (RAG: RED – AMBER – GREEN – metoda raportowania, za pomocą której określana jest np. bieżąca sytuacja w projekcie) w ciągu jednej nocy.
Myślę, że to jest najlepsza konkluzja. Nie traktujmy UATNRE jako planu B. To nie jest alternatywa, a ostateczność – absolutny brak innego wyjścia i ostatnia szansa, po której nie ma już nic i wcale nie chodzi o to, aby umieć ją wykorzystać. Chodzi o to, aby nie była nam potrzebna. Nie bagatelizujmy zatem pojawiających się sygnałów i znaków ostrzegawczych, a kiedy jest już za późno, bezpieczna jazda się skończyła lub znajdziemy się w krytycznym punkcie, z którego nie ma już powrotu, zatrzymajmy się – w końcu lepiej stanąć nad przepaścią niż w nią skoczyć.
Podczas pisania artykułu korzystałam z: Recovery Project Management: Techniques and Tactics For Reversing Failing Projects, Harold Kerzner.
Artykuł w skróconej wersji ukazał się również w 13. numerze kwartalnika “Strefa PMI” (czerwiec 2016).
