Cała prawda o efektywności w nowej rzeczywistości

W dobie “remote first”, modelu hybrydowego i rozproszonych zespołów usprawnienia, a nawet zmiana dotychczasowego sposobu pracy są konieczne. Pandemia przyniosła nam wiele dobrodziejstw – firmy zainwestowały w innowacje, postęp i infrastrukturę. Technologia napędziła zmiany, ale czy wyszły one naprzeciw nowym potrzebom? Czy zmiany pojawiły się tam, gdzie były potrzebne? Czy wewnątrzfirmowe procesy nadążyły w tym tempie?

Z moich obserwacji wynika, że nie do końca i nadal tkwimy w nieefektywnym sposobie działania. Pomimo, a może właśnie dlatego, że zmieniła się definicja sukcesu i jak nigdy wcześniej liczy się rezultat, procesy pozostają w tle. 

Z jednej strony tak być powinno – proces nie powinien przysłaniać celu, z drugiej strony w tym szalonym pędzie nie dbamy o efektywność i choć mówimy o niej coraz głośniej, nadal nie potrafimy jej mierzyć. Dla przypomnienia, efektywności odnosi się do optymalnego wykorzystania zasobów i określa stosunek rezultatów do poniesionych nakładów. Nonsens i marnotrawstwo wciąż pochłaniają pieniądze, których również nikt nie liczy, a od samej straty gorsza jest tylko niewiedza ile się traci. W myśl zasady guru zarządzania, Peter’a Drucker’a, “If you can’t measure it, you can’t manage it”, nie mamy kontroli nad stratami.

Jeśli nadal nie wiesz, o czym mówię, to pozwól, że podam Ci kilka przykładów.

1. Spotykamy się dla samego spotykania się

Sprawdziłam kiedyś we własnym kalendarzu – 20 godzin tygodniowo zajmowały w nim spotkania. Część z nich skupiała ponad 20 osób, z których aktywne były… 3. Spotkania zamieniają się w pozbawione merytoryki i faktów wywody, niezainteresowani uczestnicy są obecni tylko wirtualnym ciałem, rozmywa się cel spotkania i wychodzimy z niego z konkluzją, że… musimy się spotkać ponownie, żeby “zamknąć” temat. Viva efektywność!

Przyjmijmy dla prostego rachunku, że “tylko” 10 osób z firmy uczestniczy na 1,5 godzinnym spotkaniu. 15 godzin x stawka godzinowa tych osób = koszt tego spotkania. Do tego poczucie starty czasu i siedzenie na bezsensownym – z punktu widzenia pracownika – spotkaniu, jest demotywujące.

Wiele z takich spotkań da się zastąpić 1-stronicowym raportem lub statusem w przystępnej, czytelnej formie. Wiele można skrócić. Wiele można zaoszczędzić.

Przypominam tu 3 kluczowe zasady efektywnego spotkania:

• ustal agendę i cel spotkania, i trzymaj się ich w trakcie
• na spotkanie zaproś tylko niezbędne osoby – im mniej, tym lepiej – temat spotkania rzadko dotyczy naprawdę wszystkich
• przygotuj się do spotkania – unikniesz chaosu i dasz dobry przykład

Zanim wdrożysz je w życie, odpowiedz sobie na pytanie, czy spotkanie jest w danej sprawie rzeczywiście konieczne. Komunikacji mówimy TAK, marnotrawstwu – stanowcze NIE. 

2. Wciąż tworzymy Power Pointy

Gro spotkań wciąż podpiera się prezentacjami. W swoim dorocznym liście z 2018 r. założyciel i dyrektor generalny Amazon, Jeff Bezos, przypomniał swoją zasadę, że PowerPoint jest zabroniony na spotkaniach kierowniczych. Bezos wierzy w przewagę i skuteczność struktury narracyjnej, do której zachęca swoich pracowników. 

Osobiście nie mam nic przeciwko dobrej prezentacji tam, kiedy ma ona rzeczywiście sens. Dobra prezentacja to taka, która:

• zawiera ograniczoną ilość tekstu – wymaga od prowadzącego właśnie narracji, zamiast czytania slajdów
• posiada estetyczne elementy wizualne – wykresy, diagramy czy grafikę w myśl zasady: jeden obraz znaczy więcej niż 1000 słów
• jest czytelna, uporządkowana i spójna – nikt nie ma wątpliwości czego dotyczy oraz co chcemy poprzez prezentację przekazać

W wielu firmach obserwuję wręcz kult slajdów, choć nie towarzyszą mu umiejętności prezentacyjne. Czas na ich przygotowanie jest często nieadekwatny do wartości, jaką wnoszą. Ten format komunikacji pozostaje nieśmiertelny, choć już dawno przestał być efektywny. Pozwólmy umrzeć slajdom tam, gdzie nakład pracy > wartość.

3. Impotencja decyzyjna

Brak osób decyzyjnych, brak decyzyjności osób z założenia decyzyjnych, strach przed podjęciem decyzji i jej konsekwencjami, a także brak lub nieumiejętne zarządzanie priorytetami powodują, że na decyzję czekamy wieki. Efektywność to również swego rodzaju sprawność – zdolność do wykonywania określonych zadań. Jeśli tej sprawności na polu decyzyjnym nie posiadamy, efektywność zabijamy. 

Zasada z książki Braiana Tracy “Zjedz tę żabę” daje pierwszeństwo tym zadaniom, które są dla nas ważne i/lub trudne, i z realizacją których zwlekamy. Tu może być “pogrzebana” Twoja decyzja, z której podjęciem masz problem. 

Inna zasada mówi, żeby zaczynać od małych i prostych zadań. Podjęcie decyzji może być jedną z nich, o ile rzeczywiście zwlekasz z decyzją nie z powodu jej trudności i paraliżu, jaki Cię w związku z tym ogarnia, a po prostu odkładasz “na potem” w natłoku innych spraw. 

Do tego rośnie liczba osób “odpowiedzialnych” i “zaangażowanych” w dany temat, brakuje głosu rozstrzygającego, który przeważy szalę. W czasach turkusowego myślenia zaczynają rządzić kolektywne decyzje, a wypracowanie zbiorowego konsensusu okazuje się często po prostu niemożliwe lub niemożliwe w satysfakcjonującym czasie. Tkwimy zatem w niemocy i bezwładzie. Tkwimy w nieefektywności.

Kluczowe przy podejmowaniu decyzji staje się:

• wskazanie osoby decyzyjnej
• określenie czasu na podjęcie decyzji

Kroki, które pomogą Ci podjąć decyzję (o ile jesteś osobą decyzyjną):

1. Zdefiniuj problem – odpowiedz sobie na pytanie, co chcesz rozwiązać/naprawić, poszukaj przyczyny źródłowej
2. Określ cel – zdefiniuj sytuację pożądaną, odpowiedz na pytanie do jakiego stanu rzeczy dążysz i po czym poznasz, że cel został osiągnięty
3. Połóż na stół wszystkie możliwe warianty do wyboru, zaangażuj zespół w burzę mózgów i wypracujcie możliwe rozwiązania 
4. Weź pod uwagę ryzyka (szanse i zagrożenia) oraz konsekwencje – myśl systemowo i długoterminowo 
5. Wybierz optymalne z możliwych rozwiązań 

Jest kilka technik, którymi również w procesie decyzyjnym możesz się posiłkować:

• Średnia ważona macierzy decyzji 
• Drzewo decyzyjne 
• Model Vroom-Yetton-Jago

4. Nikt nie wie jak działamy lub każdy wie co innego

Sposób działania powinien być częścią onboardingu i powinien być przekazywany w sposób “żywy”. Zapisanie go na stronach firmowego Confluence’a i pozostawienie pracowników samych sobie z opasłą lekturą jest drogą donikąd. Self-learning w takiej sytuacji nie działa. Self-learning podczas pracy zdalnej nie działa jeszcze bardziej. Nawet, jeśli ktoś pokusi się o przeczytanie dostępnych materiałów, jaką masz pewność, że zrozumiał je zgodnie z Twoimi oczekiwaniami? 

Zapewnij pracownikom dobre wdrożenie do organizacji. Jeśli chcesz wymagać, musisz też dawać, a w tym wypadku zapewnić jednakowy dostęp do wiedzy.

Do kluczowych procesów zarządzania wiedzą należą:

• Odkrycie wiedzy – wyekstrahowanie jej z dużej ilości danych, w tym dotarcie do wiedzy ukrytej w organizacji (będącej jedynie w głowach pracowników)
• Tworzenie i aktualizowanie wiedzy – wiedza zdobyta powinna być udokumentowana, zorganizowana i zawsze aktualna
• Upowszechnianie wiedzy – stworzenie przestrzeni do tego, aby propagować wiedzę, np. onboarding, cykliczne spotkania grup poszczególnych specjalizacji (ang. communities), wewnętrzne szkolenia
• Dzielenie się wiedzą – sprzyjać temu powinna kultura organizacyjna, procesy (np. mentoring), jak również narzędzia ułatwiające dzielenie się wiedzą – miejsce, gdzie możemy udostępniać wartościowe materiały, np. webinary, podcasty, artykuły
• Wykorzystywanie wiedzy – dopiero wtedy, gdy zadbasz o powyższe kroki, możesz wymagać tego :)

Upowszechnianie wiedzy powinno być dwukierunkowe – powinieneś otrzymać informację zwrotną, że wiedza ta jest zrozumiała. Otwarta dyskusja, czas na pytania i odpowiedzi to właśnie ta przestrzeń, w której możesz tchnąć w wiedzę życie i sprawić, żeby nie była tylko martwym, firmowym wytworem. Tylko wtedy, kiedy procesy są znane, mogą być przestrzegane. Ciężko o efektywność w warunkach niewiedzy.

5. Przestarzałe narzędzia, ich nadmiar lub brak 

Czy w czasach eliminacji marnotrawstwa, pracy mądrej, a nie ciężkiej i zarazem technologicznych możliwości, jest jeszcze przestrzeń na to, aby zarządzanie projektami odbywało się w Excelu? Czy rozproszenie dokumentacji projektowej w wielu aplikacjach sprzyja efektywności? Nie. Nawet najlepszy proces bez wsparcia infrastruktury skaże Cię na nieefektywne działania.

Wiele razy przyglądam się temu, jak projekty toną, a dzieje się tak często z trywialnych powodów. Na przykład brak dashboard’ów i wysokiej jakości rzetelnych danych powoduje, że project manager nie zna realnego i bieżącego stanu projektu. 

Odpowiednio dobrany i wdrożony system zarządzania projektami zapewnia nie tylko scentralizowanie danych i dokumentacji, ale również transparentność, łatwość monitorowania i raportowania, a przede wszystkim zwiększa efektywność procesów. 

Zapytana o to, czym tak naprawdę zajmuje się project manager, jeszcze do niedawna odpowiadałam: administracją. Z drugiej strony to właśnie w tej części obowiązków w pierwszej kolejności zastąpi nas sztuczna inteligencja, a więc zaawansowany software, wspierany dużymi danymi w czasie rzeczywistym, zawieszony gdzieś w chmurze.

Ta potrzeba zwiększenia efektywności na tym polu wciąż pozostaje niezaspokojona. PM powinien się skupiać na rozwiązywaniu złożonych problemów, budowaniu relacji z klientem, wspieraniu zespołu – na tym, w czym narzędzia szybko go nie zastąpią.

Wśród naprawdę niewielu aplikacji, które według mnie wyczerpują większość potrzeb samego kierownika projektu, jak również całego Biura Zarządzania Projektami, jest jedna polska – FlexiProject. 

Do jej niewątpliwych zalet należą: 

• centralizacja dokumentów i informacji projektowych w jednym miejscu
• wsparcie kluczowych procesów projektowych, np. zarządzanie ryzykiem, budżetem, harmonogramem
• intuicyjny interfejs i konfigurowalne dashboard’y  
• bardzo przejrzysty system komunikacji i raportowania

Co więcej, aplikacja FlexiProject jest stale rozwijana. 

Znam koszmar przechowywania dokumentacji w kilku aplikacjach, będące zmorą PM’a raporty, kartę projektu, której nikt nie chciał wypełniać, czy komunikację rozproszoną w kilku kanałach, brak narzędzi wspierających zarządzanie ryzykiem (dlatego go w firmie nie było) oraz brak realnych danych na bieżąco (przychodziły raz w miesiącu w Excelu właśnie). 

Z tej perspektywy FlexiProject rozwiązuje te i wiele innych problemów. Z mojego wewnętrznego wywiadu wynika, że nie jest to aplikacja równie popularna jak chociażby Jira, dlatego właśnie zwracam dziś na nią światła reflektorów. Bo warto.

Podsumowanie

Mam wrażenie, że narzędzia mimo wszystko łatwiej wdrożyć lub zmienić niż procesy i nasze przyzwyczajenia, i choć są one połączone węzłem małżeńskim, jak to w małżeństwie bywa – nie zawsze panuje tam konsensus.  

Optymalizacja nie musi polegać na rzeczach wielkich. Przyglądaj się codziennym drobiazgom, bo to one generują najwięcej strat wraz z upływem czasu. Nie musisz być kierownikiem wysokiego szczebla, żeby dążyć do eliminacji nonsensu, chaosu i strat. Działaj w swojej strefie wpływu, identyfikuj wąskie gardła, nieefektywne przyzwyczajenia, naucz się je mierzyć, proponuj rozwiązania. Promuj efektywność i zarażaj nią innych.