W dzisiejszych czasach w świecie IT panuje bardzo duża rywalizacja. Każda firma chce dostarczyć produkt w jak najkrótszym czasie, dobrej jakości i przy jak najmniejszym nakładzie finansowym. Niebezpieczny wyścig powoduje, że firmy informatyczne podejmują decyzje o utworzeniu zespołów, których członkowie znajdują się w różnych lokalizacjach porozrzucanych po całym globie. Stoi za tym m.in. potrzeba zapewnienia ciągłości biznesu, rozwijania go w lokalizacjach efektywniejszych kosztowo czy w końcu zwiększenia rynku specjalistów, których w IT wciąż brakuje. Pomagają w tym firmy outsourcingowe, które – dysponując często oddziałami na całym świecie – są w stanie w szybkim tempie dostarczyć rozproszone zespoły informatyczne, tj. pracujące w różnych lokalizacjach.
Warto zastanowić się z jakimi wyzwaniami będzie musiał zmierzyć się nie tylko klient, który decyduje się na bliską współpracę z outsourcingiem informatycznym, ale również sam zespół programistyczny w związku z jego rozproszoną strukturą.
Managerowie z firm outsourcingowych, otrzymując zlecenie na stworzenie rozproszonych zespołów, powinni wziąć pod uwagę nie tylko pozytywne aspekty takie jak: możliwość pracy zmianowej pozwalającej na rozwijanie produktu przez 24 godziny na dobę, dostęp do większej i bardziej zdywersyfikowanej liczby kandydatów, szybkie reagowanie na awarie systemowe, międzynarodowe środowisko pracy, ale również wyzwania jakie niewątpliwie stoją przed nimi podczas budowania silnej kultury organizacyjnej, konflikty wynikające z różnic kulturowych, narzut komunikacyjny powstający w rozproszonym zespole czy chociażby naturalnie pojawiająca się rywalizacja między różnymi lokalizacjami tej samej firmy.
Wielu ekspertów zastanawia się czy takie podejście strategiczne przyniesie oczekiwane korzyści. Czy da się stworzyć kolejny genialny produkt jak to zrobili Google czy Apple, pracując w rozproszonych zespołach? Jak stworzyć silną organizację działającą w modelu, gdzie rozproszone zespoły są podstawą działania lub rozwijania biznesu? Czym jest dojrzała kultura organizacyjna w świecie IT i czy warto inwestować w nią pieniądze? Na te i inne pytania odpowiem w tym artykule.
Kultura organizacyjna – czym jest i dlaczego jest taka ważna?
Kultura organizacyjna jest zagadnieniem dość dobrze zdefiniowanym. Są to: “normy społeczne i systemy wartości stymulujące pracowników, właściwy klimat organizacyjny, sposób zarządzania, podzielane znaczenia i symbole, schematy poznawcze, wymogi zachowania” (1). Dobra kultura organizacyjna powinna tworzyć środowisko, w którym każdy z pracowników czuje się odpowiedzialny za dany obszar prac, nie ma obaw, aby zadać dodatkowe pytania w momencie, gdy czegoś dokładnie nie rozumie oraz kreatywnie wspierać projekt, patrząc jak efekty pracy poszczególnych zespołów wnoszą wartość do całego produktu. Brzmi banalnie, ale jak ktoś zapyta czy znasz takie organizacje, pewnie zaczną się schody. Mogę się założyć, że większość programistów spotkała się ze stwierdzeniem lub sami kiedyś go użyli: “U mnie działa, nie wiem o co Ci chodzi”, “Ja swoje zrobiłem!” czy “Ja tego nie pisałem, zrób svn blame (2) i sprawdź kto zepsuł”. To przykłady zdań, które zamiast budować wspierającą kulturę organizacyjną, tworzą jej zaprzeczenie.
Przykładem dojrzałej kultury organizacyjnej są niewątpliwie takie firmy jak Apple czy Google, gdzie produkty dostarczane do klienta cieszą się nie tylko bardzo dużym zaufaniem, ale również ponadprzeciętną jakością wykonania. Pozytywny odbiór konsumentów przejawia się w ich bardzo dobrych wynikach finansowych; według Forbes Apple i Google adekwatnie zajmują pierwsze i drugie miejsce na liście “The World’s Most Valuable Brands”. Mogę również zaryzykować stwierdzenie, że spora grupa deweloperów chciałaby związać swoją karierę zawodową z tymi firmami. Z czego to wynika? Czy pracownicy Google ukończyli inne, tajemne uczelnie informatyczne niczym Hogwarts? Czy posiadają jakąś tajemną wiedzę na temat programowania? Właśnie nie, Googlersi, jak o sobie mówią pracownicy Google, poruszają się w środowisku, które oparte jest na silnej kulturze organizacyjnej – jak sami twierdzą to właśnie ono motywuje ich do kreatywności i nieszablonowego myślenia. Pracownicy nie boją się proponować nieszablonowych rozwiązań oraz popełniać błędów. Bazuję tutaj na swoich obserwacjach, ponieważ sam miałem możliwość współpracy z byłymi pracownikami Google przy realizacji projektu IT. Ich otwartość i kreatywność zrobiła na mnie duże wrażenie. W zespołach rozproszonych zbudowanie silnej kultury organizacyjnej jest niewątpliwie trudniejsze i wymaga więcej nakładu czasu oraz otwartości na zmiany.
Różnice kulturowe – niby nic, a jednak tak dużo
Przeciętny Jan Kowalski, zaczynając pracę w organizacji, gdzie pracownicy mają ten sam kraj pochodzenia, pewnie nigdy nie zastanawiał się, co stanie się kiedy w ramach tego samego projektu pojawi się nowy członek zespołu, który będzie innej narodowości. Wraz z nim pojawi się aspekt wielokulturowości, który jest niewątpliwie nierozłącznym elementem zespołów rozproszonych. Nie od dziś wiadomo, że każda nowa osoba w zespole powoduje zmianę w jego dynamice, o której pisał Bruce Tuckman, opisując fazy rozwoju zespołu (ang. Tuckman’s stages of group development). A jak będzie kształtowała się dynamika w zespole, w którym członkowie mają różne pochodzenie? To właśnie w tym momencie pojawiają się różnice kulturowe, tzw. zbiór nawyków i zachowań, które są charakterystyczne dla poszczególnych narodowości.
Rys. 1. Fazy rozwoju zespołu wg Bruce’a Tuckmana
Polski pracownik będzie miał inne standardy i oczekiwania niż np. jego kolega ze Wschodu, Zachodu czy krajów za oceanem, zaczynając od takich spraw jak nastawienie do pracy, poprzez sposób komunikowania się, planowania, egzekwowania postępów pracy, kończąc na zarządzaniu zespołem. Nieporozumienie lub niedopasowanie stylów pracy może powodować irytację i konflikty w zespole. Każdy manager, a jeszcze bardziej ten, który posiada rozproszone zespoły, powinien być tego świadomy, a co za tym idzie, powinien zwracać uwagę na spory, nieporozumienia i niedomówienia, pomagać je wyjaśniać czy rozwiązywać. W tym kontekście, aby też uniknąć sytuacji niejasnych, mogących być źródłem potencjalnego konfliktu, warto stawiać realne i dobrze zdefiniowane cele, a jeżeli coś nie jest w pełni jasne, zachęcać do zadawania pytań. W sytuacji różnic nie powinniśmy zakładać od początku złych intencji drugiej osoby. Warto się zastanowić czy nasze rozumienie i patrzenie na dane zagadnienie jest aby na pewno takie samo.
Ogromną zaletą pracy w rozproszonych zespołach jest możliwość czerpania inspiracji i doświadczeń z innych kultur. Każdy naród ma jakąś wyjątkową cechę, którą warto pielęgnować i której możemy się nauczyć, np. pracownicy z Ukrainy mają bardzo pozytywne podejście do życia, są towarzyscy, odwiedzają się w domach, co przekłada się na dobrą atmosferę w pracy, są też bardziej emocjonalni. Preferują bardziej hierarchiczną strukturę i styl zarządzania. Natomiast pracownicy z Wielkiej Brytanii słyną z kurtuazji, powściągliwości, poruszają tematy powierzchowne, więc ciężko wciągnąć ich w rozmowy na tematy prywatne, rzadko wprost będą wyrażać swoje opinie.
Różnice nie powinny jednak dzielić, dlatego ponad wszystko ważne jest stworzenie środowiska otwartego na wielokulturowość, zaciekawionego różnicami, a nie obawiającego się ich. Ważna jest tu wrażliwość i zdolność wspierania i doceniania członków zespołu, koncentracja na budowaniu mostów zamiast odgradzających nas nawzajem murów. Takie podejście to dobry (choć może nie najłatwiejszy) sposób na zbudowanie silnego, rozproszonego zespołu, w którym jego członkowie będą czuć się potrzebni, a co za tym idzie, także odpowiedzialni za powodzenie projektu.
Komunikacja, komunikacja i jeszcze raz efektywna komunikacja
Efektywny sposób wymiany informacji, statusu czy blokerów projektowych jest pośrednim czynnikiem, który pozwala przysłowiowo dowozić projekt zgodnie zasadami trójkąta ograniczeń (ang. project management triangle). Ludzie znajdujący się w różnych lokalizacjach i strefach czasowych nie mają możliwości podejścia do biurka, aby zapytać o rozwiązania projektowe, dlatego tak ważne jest szczegółowe i dokładne prezentowanie statusu podczas spotkań zespołowych. Dzielenie się wiedzą i dbanie o przejrzystość informacji pozwala innym pracownikom szybko reagować na zmieniające się wymagania oraz celnie adresować problemy pojawiające się w projekcie. Niestety w dzisiejszych czasach często można spotkać sytuacje, gdzie błędne założenia pomiędzy ludźmi mogą prowadzić do problemów lub niejasnych sytuacji. Problemy wynikające z braku efektywnego komunikowania się w ramach projektu są znane od dawien dawna i rozległe jak ocean. W internecie krążą obrazki, które bardzo dobrze obrazują z czym możemy się spotkać w sytuacji, kiedy ludzie ze sobą nie współpracują, a tylko pracują. Poniżej znajduje się jeden z nich.
Źródło: https://blog.crisp.se/2016/05/30/henrikkniberg/misalignment
W celu mitygowania ryzyka wynikającego z problemów komunikacyjnych należy pamiętać, że każdy pracownik musi mieć możliwość bardzo szybkiego i łatwego sposobu wymiany informacji (nie tylko drogą e-mailową) zarówno z każdym członkiem swojego zespołu, ale również z całą grupą ludzi, która równolegle pracuje nad tym samym produktem (jeżeli tylko tego potrzebuje). Należy przy tym pamiętać, że narzędzia, których używamy w projekcie mają nam pomagać, a nie utrudniać pracę. Utrzymywanie kilku rodzajów komunikatorów służących do tego samego celu tylko, że w ramach jednego korzysta się podczas dialogu “1:1”, a na drugim prowadzi się rozmowy grupowe bardzo łatwo prowadzi do chaosu komunikacyjnego. Takie podejście pokazuje jak pozornie banalną aktywność, jaką jest wymiana informacji, można w bardzo łatwy sposób skomplikować. Sytuacja gmatwa się jeszcze bardziej, kiedy do gry wkraczają rozproszone zespoły, których komunikacja często tylko do tych właśnie narzędzi się sprowadza. Dobra infrastruktura, narzędzia do wideokonferencji czy udostępniania kontentu, zapamiętywanie historii rozmów czy tworzenie rozmów grupowych zagregowanych w tematycznych wątkach to podstawa. Często konieczność zaoszczędzenia funduszy projektowych może spychać potrzebę inwestycji w nowoczesne rozwiązania technologiczne na dalszy plan i dochodzi do sytuacji, w której w jednej organizacji używa się kilku opensource’owych komunikatorów, z których żaden nie łączy w sobie tych wszystkich funkcji – nie idźcie tą drogą!
Każdy chce być najlepszy!
W każdej organizacji są pracownicy, którzy wraz z rosnącym stażem zaczynają czuć się pewniej i zaczynają walkę o wpływy. Dokładnie tak samo dzieje się z równorzędnymi, rozproszonymi zespołami, które współpracują ze sobą nad jednym projektem – walczą o władzę i możliwość podejmowania ostatecznych decyzji. Chęć bycia silniejszą częścią rozproszonego zespołu może doprowadzić do nieuczciwej gry. Zasada w stadzie jest prosta: większy i silniejszy wygrywa, a słabszy musi się podporządkować. Takie sytuacje są nieunikniona i finalnie mogą skończyć się niepotrzebną, “bratobójczą” rywalizacją.
Decyzje podejmowane przez managerów mogą być często zabarwione potrzebą rozwoju własnego departamentu czy rozproszonego zespołu, aniżeli dobrem projektu i realnymi jego potrzebami. Źródłem tego rodzaju konfliktów nie są testerzy czy deweloperze, a ludzie którzy za nich odpowiadają – managerowie. Na tym stanowisku nie liczy się tylko liczba przeczytanych książek, zdobytych certyfikatów czy długość stażu. Z byciem dobrym managerem jest jak z byciem dobrym piosenkarzem – to co go na początku wyróżnia spośród grupy ludzi to słuch i ponadprzeciętne umiejętności wokalne. Dokładnie tak samo jest w przypadku liderów – trzeba posiadać kilka wrodzonych talentów, jak umiejętność radzenia sobie ze stresem, dobra samoorganizacja czy empatia, o której wiele osób na tym stanowisku zapomina. Następnie takie umiejętności można obudować doświadczeniem czy wiedzą teoretyczną – nie odwrotnie. Teoretycy nie posiadający naturalnych predyspozycji mogą się spotkać z brakiem szacunku ze strony podwładnych, wprowadzać (nawet nieświadomie) złą atmosferą w zespole i pomiędzy lokalizacjami czy uprawiać mikromanagement (styl zarządzania polegający na ścisłej kontroli pracy podwładnych, oznaczający brak autonomii w pracy – przyp. autora). Mądrość lidera przejawia się wspieraniu współpracujących lokalizacji, a nie rywalizowaniu z nimi. W końcu rozproszonym zespołom powinien przyświecać ten sam cel.
A więc co zrobić?
Rozproszone zespoły w dzisiejszych czasach stają się standardem dla większości firm informatycznych. Najlepszym dowodem na to jest dynamicznie rosnący rynek firm outsourcingowych, dla których rozproszone zespoły są jednym z kluczowych punktów sprzedaży. Warto podkreślić, że wyzwania podobne do tych, przedstawionych powyżej, można mnożyć i mnożyć. Dywersyfikacja zasobów projektowych oraz możliwość pracy zmianowej są niewątpliwie dwoma ważnymi atutami i oczywiście nie jedynymi, które skłaniają do podjęcia decyzji o inwestowaniu pieniędzy w rozproszony model pracy. Należy jednak pamiętać o ryzykach jakie idą za tym podejściem. Każdy z managerów wyższego szczebla przed podjęciem kluczowych decyzji powinien zadać sobie co najmniej dwa pytania:
- W jaki sposób zminimalizować problemy, które są naturalną koleją rzeczy w takim środowisku?
- Czy korzyści wynikające z pracy w takim modelu na dłuższą metę przewyższą nakłady z nim związane (w tym choćby spory narzut komunikacyjny)?
Odpowiedzi na wyżej postawione kwestie mogą być dobrym punktem wyjścia do rozważań nad rozpoczęciem przygody związanej z formowaniem rozproszonych zespołów, choć zaznaczam – są tylko wstępem do bardziej wnikliwej analizy w kontekście szans i zagrożeń, jakie stwarza taki model pracy. Drogi Czytelniku, bardzo chętnie poznam Twój punkt widzenia, zapraszam więc do komentowania i dzielenia się swoimi przemyśleniami na ten temat w sekcji dostępnej poniżej.
(1) Źródło: https://mfiles.pl/pl/index.php/Kultura_organizacyjna
(2) Funkcja svn blame wypisuje zawartość pliku, dodając w każdym wierszu informacje o osobie odpowiedzialnej za wiersz i moment, w której ten wiersz był dodany lub modyfikowany
Zdjęcie główne autorstwa rawpixel ze strony Unsplash
Książki polecane do tego artykułu:
