Team Leader – twardy człowiek w miękkim wydaniu

Ze sporym opóźnieniem, za które przepraszam (a za którym stoją: niesprzyjająca pisaniu pogoda – po długiej zimie i ociągającej się wiośnie w końcu zaświeciło słońce, nieplanowany, za to udany urlop, a także wewnętrzny opór przed klawiaturą spowodowany wzmożoną w ostatnim czasie ilością stukania w nią w trakcie pracy), publikuję kolejną rozmowę z cyklu “Beze mnie nie byłoby projektu”. Tym razem moim rozmówcą jest Dawid Stokowiec, który odsłania kulisy pracy team leadera. O tej roli myślę zawsze wielowymiarowo – nie tylko w kontekście jej znaczenia dla projektu, ale także niezależnie dla PM’a i dla zespołu. Jest ogromna! Jako osoba nietechniczna tym bardziej muszę ją docenić – to, na co nie umie odpowiedzieć PM, wie team leader.

Powiedziałeś kiedyś, że jesteś w projekcie osobą od wszystkiego. Czy to znaczy, że mogłoby nie być innych ról? Czy mogę iść na urlop (śmiech)? A poważnie – czy to znaczy, że team leader jest wszechstronny czy samowystarczalny?

Oczywiście, że tak, wszystko zrobi samo (śmiech), ale poważnie, to ta wszechstronność nie idzie w parze z samowystarczalnością. Ta wszechstronność związana jest z posiadaniem kompetencji innych ról, przynajmniej na poziomie podstawowym. Nie oznacza to, że team leader jest w stanie sam poprowadzić projekt, wykluczając z niego PM’a, czy też samodzielnie przeprowadzić cały proces analizy. Nie da rady również sam przeprowadzić procesu implementacji. Jednak znajomość specyfiki poszczególnych ról umożliwia mu swobodne poruszanie się pomiędzy tymi etapami.

Zazdroszczę tej multidyscyplinarności. Opowiedz zatem jaka jest rola team leadera w całym cyklu życia projektu?

Team leader jest swoistym spoiwem, łączy poszczególne etapy projektu, a co za tym idzie – poszczególne zespoły. Jest osobą, która występuje w projekcie najdłużej, można powiedzieć, że jest zarówno przy jego narodzinach, w etapie dorastania oraz towarzyszy mu kiedy projekt się usamodzielnia. Na etapie sprzedażowym, we współpracy z handlowcem oraz analitykiem, powstaje wstępna analiza określająca zakres, harmonogram oraz budżet. Oczywiście te elementy ulegają jeszcze doprecyzowaniu na dalszych etapach, ale ten moment można traktować jako narodziny projektu.

Okres dorastania jest najdłuższy i zawiera w sobie kilka etapów, tj.:

• analiza i projektowanie – jako recenzent oraz wsparcie uczestniczę przy powstawaniu dokumentacji oraz makiet, które stanowią swoisty zbiór zasad i wytycznych, w myśl których powstawał będzie projekt;
•  implementacja – moja ulubiona, w której dzieje się najwięcej; to tutaj zespół developerski stara się ukształtować projekt (odwołując się do użytej wcześniej przeze mnie metafory rozwoju dziecka – wychować go) w myśl wymagań, jakie zostały zebrane w etapie analizy. Jednak jak to w życiu bywa, zasady i założenia zmieniają się w czasie. Podobnie jest z projektem, który ewoluuje, również w świadomości klienta. Dlatego jest to również czas intensywnej współpracy z nim, aby ukończony i ukształtowany projekt odpowiadał na stawiane przed nim wyzwania biznesowe. Etap implementacji trwa najdłużej oraz angażuje największą ilość osób. Oprócz zespołu deweloperskiego biorą w nim udział również specjaliści SEO, analitycy, UX’i. To tutaj odbywa się integracja z zewnętrznymi systemami, która niejednokrotnie wymaga wsparcia ze strony deweloperów innych działów. Team leader wraz z PM’em jest odpowiedzialny za zorganizowanie pracy poszczególnych osób tak, aby była efektywna z punktu widzenia przyjętego harmonogramu. Team leader jest w tym etapie najbliżej zespołu deweloperów, z nimi ściśle współpracuje, mocno koordynuje i wspiera te prace;
• testy i wdrożenie – najbardziej stresujące etapy, gdyż to tutaj efekt pracy wielu ludzi jest poddawany surowym testom realizowanym zarówno przez specjalistów z działu testów, jak również przez samego klienta. Projekt staje się pełnoletni, zdając egzamin dojrzałości. Jest to również moment, w którym następuje uruchomienie produkcyjne aplikacji. Po okresie wsparcia oraz stabilizacji zespół deweloperski jest delegowany do kolejnych wyzwań, a team leader zostaje z projektem, doglądając jego rozwoju, a także wspiera zespół utrzymaniowy;
• serwis – tutaj zaangażowanie team leader jest najmniejsze, stanowi jedynie wsparcie podczas obsługi zgłoszeń serwisowych oraz kolejnych rozbudów. Przypomina to nieco doglądanie dorosłego już dziecka z perspektywy rodzica (śmiech).

Widzę, że masz mocno rozwinięty instynkt opiekuńczy (śmiech). To jest cenne, bowiem projekty wymagają stałej opieki. Gdzie zatem przebiega granica odpowiedzialności pomiędzy team leaderem a project managerem?

Jednoznaczne oddzielenie grubą kreską moim zdaniem nie do końca jest możliwe. Z grubsza rzecz ujmując, szeroko pojęte kwestie techniczne to domena team leadera, natomiast PM odpowiada za samo prowadzenie projektu jako takie. Jednak jak to w życiu bywa, tak jest również z projektami, nie mamy do czynienia z kontrastowymi bielą i czernią lecz z odcieniami szarości. Poszczególne elementy/etapy przenikają się, wpływają na siebie i są od siebie zależne. Zakres wpływa na technologie, a technologia na harmonogram oraz budżet. Świetnym przykładem jest element motywacji zespołu. Z uwagi na bliskość współpracy pomiędzy team leaderem a członkami zespołu, naturalnym jest, że to właśnie ta rola buduje nastroje w drużynie. Jednak bez wsparcia ze strony PM’a, bez zapewnienia odpowiednich ku temu warunków, działania team leadera nie przyniosą oczekiwanych rezultatów w dłuższej perspektywie. Odwracając ten proces, mimo najszczerszych chęci ze strony project managera, sam bez wsparcia i zaangażowania ze strony team leadera, również nie będzie w stanie długofalowo utrzymać zaangażowania na oczekiwanym poziomie. Jest to jeden z wielu przykładów pokazujących, iż tylko sprawna współpraca pomiędzy PM’em, team leaderem oraz członkami zespołu jest w stanie zapewnić sukces projektu, który mierzy się różnymi miernikami. Jeśli brakuje w projekcie porozumienia, kuleje komunikacja w zespole, nie tylko na linii PM i team leader, projekt nie zakończy się sukcesem. Nie mówię tutaj jedynie o elementach takich jak zakończenie projektu w czasie i budżecie, ale również o jego jakości, zadowoleniu klienta oraz – co równie ważne całego zespołu.

Czy rola team leadera w projekcie nie zwalnia trochę z odpowiedzialności zespołu deweloperskiego? Czy przy takim wsparciu udaje się na tyle zaangażować i zmotywować zespół, aby czuł się odpowiedzialny za wynik prac?

Kwestia odpowiedzialności zespołu jest dość skomplikowanym zagadnieniem. Jego początkowy poziom w całości jest uzależniony od świadomości poszczególnych członków zespołu. Jest wypadkową ich doświadczenia nabytego podczas realizacji poprzednich projektów oraz samo świadomości na temat własnego miejsca w zespole. Oczywiście realizacja kolejnego projektu z ludźmi, z którymi wcześniej się już pracowało, jest dużo prostsza, gdyż wiemy jak postrzegają siebie w projekcie. W przypadku nowych współpracowników potrzeba nieco czasu, aby móc dostrzec ich punkt widzenia w tej kwestii. W obu jednak przypadkach jest to jedynie punkt wyjścia, nad którym należy nieustannie pracować. W pewnych sytuacja rola team leadera może zostać nieco mylnie odebrana, mianowicie jako osoby odpowiedzialnej za efekty prac całego zespołu. Tymczasem każdy z jego członków ma przydzielony pewien obszar projektu, za który jest bezpośrednio odpowiedzialny. Aby projekt mógł zakończyć się sukcesem, każdy z tych pomniejszych obszarów również musi zostać zwieńczony sukcesem. Ważne jest, aby zespół miał świadomość tych zależności oraz jasną wizję celu, do którego wspólnie zmierza.

Z jednej strony PM, z drugiej strony zespół, a pośrodku Ty. Jakie cechy i kompetencje są potrzebne na stanowisku „łącznika”?

Oprócz kompetencji czysto technicznych, które są fundamentem pracy team leadera, powinien również rozwijać w sobie kompetencje miękkie z uwagi na swoją rolę w zespole. Sprawna komunikacja, ogólnie pojęta wrażliwość, która skierowana jest na ludzi, to według mnie elementy pomocne w codziennej pracy. Umiejętność postawienia się w innej roli pomaga zrozumieć inny punkt widzenia i często dostrzec aspekty, które mogą mieć znaczący wpływ na realizowane zadania. Pewność siebie, charyzma i opanowanie przydają się w sytuacjach konfliktowych. Ważnym elementem jest również umiejętność udzielania feedbacku oraz jego przyjmowanie. Jednak nie mówię tutaj tylko o tzw. negatywnej informacji zwrotnej, która zazwyczaj kojarzy nam się z pojęciem feedbacku. Dużo ważniejsze jest przekazanie pozytywnej informacji zwrotnej, związanej z dobrze wykonaną pracą, która niestety często jest pomijana.

Rzeczywiście Twoje kompetencje są kompilacją twardych i miękkich umiejętności. Rozumiem, że background techniczny jest obowiązkowy. Co jeszcze?

Bycie człowiekiem „od wszystkiego” wymaga wiedzy i kompetencji różnego rodzaju, przynajmniej na poziomie podstawowym. Według mnie w codziennej pracy team leader wykorzystuje kompetencje techniczne, analityczne, interpersonalne, metodyczne, np. związane z zarządzaniem projektami.

Nie czuję się ekspertem w poszczególnych dziedzinach, ale cały czas się w nich rozwijam. Tak naprawdę codzienna praca i kontakt z ludźmi rozwija je we mnie.

Jakie widzisz wyzwania dla team leadera w obliczu nowych metodyk wytwarzania oprogramowania i współpracy z zespołem?

Mówiąc o nowych metodykach, masz zapewne na myśli metodyki zwinne. Tutaj dużo większy ciężar jest przeniesiony bezpośrednio na zespół. To on jest odpowiedzialny za komunikację z klientem, innymi zespołami, sam decyduje o wdrażanych rozwiązaniach. Team leader w tym układzie jawi mi się bardziej jako organ doradczy, który przygląda się z boku i reaguje tylko w sytuacjach kryzysowych. Dużo częściej może dochodzić w takich zespołach do sytuacji konfliktowych, zwłaszcza jeśli współpracują ze sobą silne osobowości. Grupa musi zorganizować się sama, więc również kształtowanie się wewnętrznej hierarchii powinno odbywać się w sposób naturalny.

Oczywiście wszystko ma swoje plusy i minusy, a metodyka powinna być dostosowana do projektu oraz zespołu. Co do wyzwań, to każdy dzień przynosi nowe. Nie są to tylko wyzwania natury technicznej czy organizacyjnej. Praca z ludźmi ma to do siebie, że przynosi nie tylko wyzwania, ale daje również możliwość obserwacji ludzkiej natury. Każdy jest inny, mamy różne punkty widzenia oraz różne doświadczenia. To wszystko sprawia iż możemy wiele się od siebie uczyć. Podstawą tych procesów jest jednak komunikacja, która w dzisiejszym świecie nie sprowadza się tylko do sfery werbalnej. Często odbywa się z udziałem nowych technologii, na odległość przez co sama w sobie staje się pewnego rodzaju wyzwaniem.

Wiem o czym mówisz. Pozwolę sobie przytoczyć słowa Johna Davisona Rockefellera: “Umiejętność komunikowania się, stała się w dzisiejszym świecie towarem, za który gotów jestem płacić więcej, niż za jakikolwiek inny”. Dziękuję za inspirującą rozmowę :)

Dawid Stokowiec – były urzędnik z doświadczeniem między innymi w projektach unijnych. W branży internetowej od 2007 roku, początkowo jako programista PHP, obecnie team leader. W portfolio posiada projekty zarówno małe, jak i duże – dedykowane, zintegrowane systemy, głównie e-commerce. Nieustannie doskonali swoje kompetencje, w szczególności mocno skoncentrowany na umiejętnościach miękkich. Zgłębia tajniki skutecznej komunikacji oraz motywacji w zespole.

Prywatnie mąż i ojciec dwójki smyków. Fan klocków lego, które wreszcie może sam kupować, w teorii dla synów ;)