Zaufanie w zespole projektowym jako czynnik sukcesu

Spotykamy się jak zwykle co trzy tygodnie na retrospektywie, aby uwieńczyć minioną iterację. Na ogół podsumowujemy co było dobre, co było złe, co chcemy poprawić. Każda retrospektywa wyglada trochę inaczej, bo każdą prowadzi ktoś inny według własnego pomysłu. Kiedy retrospketywa się kończy, prowadzący przekazuje pałeczkę kolejnej osobie, która poprowadzi spotkanie za trzy tygodnie. Tak działamy i bardzo to cenię, że mamy taką różnorodność pomysłów i gotowość każdego członka zespołu, aby poprowadzić to spotkanie za każdym razem inaczej, za każdym razem kreatywnie.

Jesteśmy częścią globalnego zespołu liczącego blisko 150 osób. Pracujemy w 3 lokalizacjach i 3 strefach czasowych. Nasz zespół dołączył do istniejącego, ukonstytuowanego już zespołu najpóźniej. Pracujemy w zastanych procesach, z ludźmi, których nie znamy, ba!, których imienia często nie potrafimy nawet poprawnie wymówić. W samym moim liczącym ponad 20 osób zespole mamy 5 narodowości. Początkowo zespół ten nie pracował razem w jednym miejscu, więc nawet w ramach jednego miasta deweloperzy po prostu się nie znali. Tę sytuację można opisać jednym słowem – wyzwanie.

Retrospektywa z efektem “WOW”

Retrospektywy też nie były czymś, co miało miejsce od początku, więc demokratycznie je wprowadziliśmy (wszyscy głosowali za tym, aby się pojawiły, więc zespół sam czuł i rozumiał tę potrzebę). Spotkania te na ogół przebiegały modelowo; korzystając z różnych kreatywnych form, odpowiadaliśmy na klasyczne dla tego spotkania pytania, natomiast jedna z ostatnich retrospektyw okazała się zupełnie inna i bardzo dla mnie niezwykła. Stała się nawet inspiracją i tematem Śniadania Project Managerów vol. 5 w Krakowie.

Prowadzący ową retrospektywę programista, socjolog z wykształcenia, zaproponował warsztaty, a towarzyszyła im krótka prezentacja. Nie bardzo wiedzieliśmy, co jest tego celem, ale prowadzący zwinnie poprowadził nas ku zaskoczeniu, ku zdumiewającej prawdzie o nas samych. Za zgodą autora, Dariusza Basiaka, w treści artykułu udostępniam slajdy z prezentacji w oryginale.

Slajd 1. Co sprawia, że zespół odnosi sukcesy, jest skuteczny, niezawodny itd.?

Rozpoczęła się dyskusja na temat znaczenia samego słowa “sukces” – czym jest i co znaczy dla nas. Oczywiście pojawiły się różne odpowiedzi. Przejrzystość celu, proces, zdefiniowane wymagania, zadowolony klient… Prowadzący zapytał: “A co jeśli chodzi o ludzi?”. Z sali odpowiedziała cisza.

Slajd 2. Psychiczne bezpieczeństwo.

Tylko tyle albo aż tyle. Padło pytanie: “Czy czujecie się psychnicznie bezpieczni?”. Pytanie jest trudne, zauważam pewien dyskomfort wśród uczestników. Mam wrażenie, że każdy zagląda w głąb siebie, żeby móc odpowiedzieć. Rodzi się myśl – co to właściwie znaczny psychiczne bezpieczeństwo? I padają odpowiedzi: “W tym zespole (czyt. w naszej lokalizacji) czuję się bezpiecznie, ale globalnie już nie.”

Slajd 3. Wyniki badań Google

Prowadzący retrospektywę programista prezentuje wyniki badań prowadzonych przez Google jako kolejne po projekcie Oxygen, kiedy to badano czynniki, które czynią managerów efektywnymi. Tym razem badano właśnie faktory sukcesu zespołów.

1. Bezpieczeństwo psychiczne: Czy możemy podjąć ryzyko w tym zespole, nie czując się niepewnie lub nie czując zakłopotania?
2. Niezawodność: Czy możemy liczyć na siebie nawzajem, aby wykonywać wysokiej jakości prace na czas?
3. Struktura i przejrzystość: Czy cele, role i plany wykonania w naszym zespole są jasne?
4. Znaczenie pracy: Czy pracujemy nad czymś, co jest osobiście ważne dla każdego z nas?
5. Wpływ pracy: Czy zasadniczo wierzymy, że praca, którą wykonujemy, ma znaczenie?

Przechodzimy przez wszystkich pięć aspketów odpowiadając, czy odnajdujemy je w kontekście lokalnym i globalnym. Odpowiedzi są różne. Największy dysonans jest wtedy, kiedy mówimy o psychicznym bezpieczeństwie. Jest lokalnie, globalnie go nie ma.

Poza tym, co zostało wyrażone na spotkaniu, mam taką obserwację, że kiedy porównujemy się z zespołem globalnym, wierzymy, że wypadamy lepiej. Kiedy brak tego punktu odniesienia, okazuje się, że tu lokalnie wcale też dobrze nie jest, jednak w obliczy wspólnego zewnętrznego „przeciwnika” jednoczymy siły.

Slajd 4. Co ma największe znaczenie? Zaufanie.

Myślę, że to był ten moment, kiedy serca nam wszystkim zaczęły nieco szybciej bić. Doszliśmy do poziomu wartości, do tego, co jest tak naprawdę ważne i fundamentalne nie tylko w pracy, nie tylko w kontekście zespołu, ale w relacjach międzyludzkich w ogóle. Jak się okazało, w zespole wielokulturowym zaufanie ma różne znaczenie. Dla mnie zaufanie to nieprzypisywanie złych intencji, nawet wtedy, kiedy zdanie, które padnie brzmi jak oskarżenie, nawet wtedy, kiedy mamy różne opinie. W końcu dzielą nas kilometry i oceany, a wraz z nimi kultura, mentalność, język i znaczenia, które nadajemy temu, co słyszymy.

Klasyczny model komunikacyjny Laswella z kodowaniem i dekodowaniem pokazuje jak to, co zostanie nadane, może być różnie interpretowane. Mimo to gramy do jednej bramki, mamy jeden cel, jesteśmy JEDNYM zespołem. Wolę więc wierzyć, że druga strona ma dobre zamiary, nawet jeśli moje rozumienie jest inne. Ale padło też w moim zespole stwierdzenie, że zaufanie to okazanie swojej słabości. Dla mnie ta interpretacja była zaskakująca. Czy zaufanie wiąże się z obawą, lękiem? Czy brak zaufania jest auto-ochroną? Przed czym? Czy to część kultury wschodniej? Nie wiem. Niemniej jednak brak zaufania jest swego rodzaju niewydolnością zespołu, o czym pisał w swojej książce “Pięć dysfunkcji pracy zespołowej” Patric Lencioni.

Slajd 5. Czy sobie ufamy i czujemy się bezpiecznie?

I znów – lokalnie sobie ufamy (a przynajmniej zespół tak myśli, choć dostrzegam wiele przykładów na to, że nie do końca tak jest), “im” nie ufamy. To już zostało wielokrotnie powiedziane. Mam wrażenie, że mówienie o tym jakby wzmacnia to poczucie, to lekkie nastroszenie wobec ludzi, których nie znamy, ale też nie próbujemy poznać.

Slajd 6. Czy możemy sobie zaufać?

Sobie globalnie. Hmm… Cisza. Pewnie możemy, ale czy chcemy? Niezrozumienie wynikające z różnic kulturowych, fakt, że się po prostu tak czysto po ludzku nie znamy, więc ciężko mówić o lubieniu się, spowodowały, że powstał mur nieufności i przekonanie, że my tu jesteśmy po prostu lepsi. Nie było wielkiego entuzjazmu na myśli o zaufaniu ludziom zza oceanu, z innego kontynentu, ale ziarno zostało zasiane.

“Kto in­nym ufa, sam na zaufa­nie zasługuje”

To ziarno właśnie jest dla mnie tym działaniem usprawniającym, które zabieramy sobie z tej retrospektywy. Co z niego wykiełkuje? Czas pokaże. Z całą pewnością potrzebujemy poczucia zespołowości – ducha pracy zespołowej, wzajemnego wsparcia, transferu wiedzy, uczenia się od siebie nawzajem i polegania na sobie. Powinniśmy zmienić retorykę “my” i “oni” na po prostu “my”, co ku mojemu zadowoleniu zaproponował jeden z programistów, ale za tym musi stać zmiana sposobu myślenia.

Mam wrażenie, że długa droga przed nami, ale taka, którą warto przejść. Cytując polskiego pisarza i polityka niepodległościowego, Zygmunta Miłkowskiego: “Kto in­nym ufa, sam na zaufa­nie zasługuje.” Być może własnie ta dewiza obali przekonanie, że zaufanie, to słabość i pozwoli dostrzec w nim głęboką wartość. Znam komfort pracy wynikający z zaufania (zarówno tego, że ja ufam, jak i tego, że ktoś darzy zaufaniem mnie) i chciałabym, aby mój zespół też go doświadczył.

Odkąd sięgam pamięcią na wyraz identyfikacji z zespołem i poczucia, że jestem jego częścią używam formy “my” (co można było nawet zauważyć w tym artykule) i choć osobiście nie identyfikuję się z tym brakiem zaufania, identyfikuję się z zespołem rozumianym globalnie. Ufam (czyt. zakładam dobre intencje), ale ja po prostu naturalnie tak mam, że ufam na “dzień dobry”.

Książki polecane do tego artykułu: